Александр Михайлов, MBA по стратегическому менеджменту,

/ /

Разработка ИТ-стратегий: российские и зарубежные подходы

В российской и зарубежной литературе автору данной статьи удалось насчитать не менее семи подходов к разработке ИТ-стратегий:

1. . Такой подход, к сожалению, встречается в большинстве российских организаций;

2. . Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25 % ежегодно»;

3. “ ”. Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли: e-business , mobile commerce и др.;

4. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации;

5. . В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения, целей и задач;

6. . Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее;

7. . Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.

И еще один подход, включающий в себя всё прочее: « ». Здесь ИТ-стратегия предназначена для поддержки экзотических подходов, типа «теории экстремального программирования».

Перечисленные подходы к разработке ИТ-стратегий применимы к большим и маленьким организациям, но в первую очередь имеются ввиду достаточно крупные предприятия с одним основным бизнесом.

1. Отсутствие стратегии

Этот подход использует большинство российских организаций. Собственно, для малых предприятий, не связанных прямо с ИТ, отсутствие написанной и одобренной руководителями всех подразделений ИТ-стратегии, может и не являться проблемой (особенно, если директор является также и руководителем всех остальных подразделений), чего нельзя сказать о крупных предприятиях.

Из приятных сторон этого подхода стоит отметить его простоту, что немало. Да и далеко не на всяком крупном российском предприятии есть стратегия предприятия в целом, а также стратегий по маркетингу, финансам и производству.

Неприятных моментов при отсутствии ИТ-стратегии может быть немало:
- сложно оправдать роль ИТ и инвестиции в них, что приводит к финансированию ИТ по остаточному принципу;
- неудовлетворение пользователей и руководства предприятия текущим информационным обеспечением;
- неэффективность ИТ в целом и т.д. и т.п.

В целом, об эффективности поддержки бизнеса при отсутствии ИТ-стратегии судить можно очень субъективно, что обычно приводит к неудовлетворению и пользователей, и ИТ-шников, и руководства предприятия.

2. Планирование технических и программных средств

Пожалуй, по массовости использования, данный подход стоит на втором месте, после всякого отсутствия какой-либо ИТ-стратегии. Существенная часть российских ИТ-директоров имеет техническое образование, а бизнес-школ не заканчивали. Это приводит скорее к хорошему пониманию спецификаций технических средств, чем к предвосхищению потребностей бизнеса в информационных услугах.

Возможно, в большинстве книг по ИТ-менеджменту (книги с названием типа «Information Systems Management ») под разработкой ИТ-стратегии понимается оценка тенденций развития технических и программных средств и прогнозирование потребностей в них.

Говорить о том, насколько эффективно ИТ поддерживают бизнес, в данном случае тоже не приходится, даже если, как это принято в современном английском языке, разделить русское слово «эффективность» на effectiveness (результативность) и efficiency (экономичность). Но, конечно, планирование технических и программных средств лучше всякого отсутствия планирования, т.е., как минимум, этот подход позволяет несколько минимизировать затраты на закупки. Данный подход наиболее приемлем для стабильного рынка и производства, где в течение ряда лет ничего особо не меняется, как это было, например, лет двести назад.

Относительно типичным примером ИТ-стратегии, сформулированной в рамках данного подхода, является ежегодное увеличение производительности технических средств на 20-25%. Хотя, как отмечалось выше, стратегией это назвать нельзя, так как непонятно, чего же предполагается достичь.

3. «Авангардисты»

Этот подход существенно забавней и гораздо дороже предыдущих. Благодаря усилиям не зря просиживающим свои штаны маркетологов, продвигающих новинки high tech (как то: e -business , mobile commerce и др.) у получателей этой рекламы появляется зуд немедленно это приобрести и начать использовать.

Такое желание появляется скорее не у пользователей, так как им с этим дальше надо будет работать, а у ИТ-шников и/или руководителей предприятия. Наиболее опасен в этом отношении генеральный директор предприятия, т.к. он и в маркетинге и в других областях будет настаивать на авангардном (хотя и не обязательно авантюрном) подходе.

Согласно исследованиям Gartner, все предприятия, вне зависимости от отрасли, в которой они работают и доходов, по отношению к закупкам самых новых технических и программных средств, делятся на три группы:
- предприятия, пытающиеся внедрить самые последние достижения high tech , опередив при этом своих конкурентов;
- предприятия, внедряющие новшества примерно одновременно с конкурентами;
- предприятия, внедряющие новшества после того, как это апробировали на себе конкуренты.

Такое деление относится и к индивидуальным потребителям, т.е. зависит скорее от предпочтений лиц, принимающих решения. Соответственно, призывы купить самые последние достижения международной компьютерной мысли были и будут всегда, тем более, что всегда есть надежда, что эти достижения сразу решат все имеющиеся проблемы.

Время, деньги и другие ресурсы, требуемые на внедренное новой, «крутой», но неотлаженной технологии, могут быть весьма велики, поэтому гораздо интереснее забросить дело на полпути и заняться попыткой внедрения очередной новой технологии. Про участие в таких проектах замечательно сказано в книге Йордона "Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадежном проекте». Название полностью передает смысл книги, а основная рекомендация – не участвовать в таких проектах.

4. Ключевые факторы успеха

Этот подход весьма нечасто встречается в России. Ключевые факторы успеха (КФУ) - это те немногие моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать самое пристальное внимание. КФУ зависят от рынка, на котором работает предприятие, а также от стратегии предприятия.

Согласно данному подходу, информатизировать надо бизнес-процессы, которые напрямую влияют на критические факторы успеха предприятия. Соответственно, ключевые факторы успеха предприятия определяют стратегию, цели и задачи ИТ.

Например, стратегия компании IKEA основана на быстром приспособлении производства к требованиям рынка, широком ассортименте товаров. При этом одним из ключевых факторов успеха является быстрое и надежное снабжение. Соответственно, в первую очередь, надо внедрять информационные системы, поддерживающие снабжение, например SCM (Supply Chain Management ).

Звучит это достаточно просто, но отнюдь не всегда даже руководство фирмы четко и однозначно представляет себе стратегию фирмы и ключевые факторы успеха. Каждый из топ-менеджеров может придерживаться минимум одной стратегии и иметь в голове пяток ключевых факторов успеха (и хорошо еще, если хотя бы сотрудники каждого из менеджеров догадываются об этом). Непонятно только, как ИТ-директору вести себя в этой ситуации.

Идея о том, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха предприятия, весьма ненова, ее высказывал еще классик программирования 70-х годов Дж. Мартин. В 90-е годы фирма Price Waterhouse Coopers успешно развила подход к разработке ИТ-стратегий на базе Ключевых факторов успеха.

Собственно, можно разработать целую иерархию ключевых факторов успеха, что хорошо освещено в учебниках по менеджменту:

- КФУ для рынка (отрасли), на котором работает предприятие;

- КФУ для предприятия;

- КФУ для подразделений предприятия, в т.ч. ИТ-службы;

- КФУ для конкретных менеджеров и сотрудников.

5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса

Этот подход встречается достаточно широко в международных компаниях, да и в России тоже присутствует.

Классический подход к системе информационного обеспечения и ИТ-службе (или как там еще называется ИТ-подразделение), как к подразделению организации, для которого надо задать функциональную стратегию [ Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям. ], поддерживающую стратегию организации, описан в хорошо известной книге по стратегическому планированию /4/. Этот же подход, но с позиций информационной системы, описан в /1/.

Вначале надо на уровне предприятия определить его видение, миссию, основные цели, стратегию, а потом сделать такой же шаг для ИТ-службы. При этом предполагается, что ИТ на предприятии вторичны и поддерживают основной бизнес (что, как правило, полностью соответствует действительности).

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рисунке. Вначале разрабатывается миссия холдинга, потом – его цели и задачи, а уже после этого – стратегия.

На следующем шаге проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий предприятий, входящих в холдинг. В процессе их согласования цели, задачи и стратегия холдинга могут быть несколько скорректированы.

Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (ИТ, маркетинг, финансы и др.).

Вообще говоря, в рамках каждой функциональной стратегии могут быть и оперативные стратегии. Но и без них уже понятно, что для предприятий, на которых не поставлено стратегическое планирование, нет написанной и согласованной стратегии, пытаться таким образом разработать ИТ-стратегию достаточно бесперспективно.

Конкретная стратегия конкретной фирмы в конкретное время уникальна, но, на уровне отдельного бизнеса есть десяток-другой хорошо проработанных «чистых» (или «корневых») стратегий. Для конкретной ситуации, скорее всего, подойдет только несколько возможных «чистых» стратегий. Причем, почти гарантировано не приведет к успеху использование неподходящей для данной ситуации стратегии, а комбинация нескольких подходящих стратегий хуже каждой из них по отдельности. Типовых стратегий фирмы можно выделить достаточно много (см. таблицу), а о общедоступных соответствующих им типовых ИТ-стратегий автору, к сожалению, не известно.

Стратегические альтернативы предприятия

Корпоративные стратегии	Бизнес-стратегии для насыщенных рынков	Бизнес-стратегии для растущих рынков
Стратегии диверсификации	Стратегия минимизации издержек	Стратегия глубокого внедрения на рынок
Стратегии изменения курса и реструктуризации	Стратегия дифференциации	Стратегия развития рынка
Стратегии откачки капитала и ликвидации	Стратегия фокусирования	Стратегия развития товара
Стратегии международной диверсификации	Стратегия инноваций	Стратегия диверсификации
	Стратегия оперативного реагирования

Как отличать разные бизнесы? Например, телекоммуникационный холдинг включает в себя предприятие по изготовлению подкладок для рельсов. В данном случае вполне очевидно, что это предприятие надо рассматривать само по себе и не информатизировать его на уровне телекоммуникационных компаний. Но при этом, корпоративная ИТ-стратегия может предполагать консолидацию закупок технических средств и требование совместимости бухгалтерского учета.

6. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса

Данный подход развивает предыдущий (построение ИТ-стратегии на базе стратегии бизнеса) плюс доработка стратегии предприятия с учетом возможностей ИТ. Этот подход достаточно сложен, но делает возможным разработку наиболее эффективной ИТ-стратегии.

Современный подход к информационным технологиям (как минимум, со стороны их разработчиков) предполагает, что ИТ могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке ИТ-стратегий предполагает не жесткую привязку стратегии развития ИТ к стратегии организации, а «выравнивание» (alignment ) этих стратегий. Или, в чуть другой формулировке – как используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые. Этого подхода придерживается компания Gartner, также рекомендован он в рамках методологии ITIL .

Выравнивание ИТ-стратегии и стратегии бизнеса является достаточно новым подходом, появившимся лет десять-пятнадцать назад. Этому способствовало появление персональных компьютеров и объединение их в глобальные сети, что существенно повысило роль ИТ для бизнеса, но также и существенно повысило сложность создаваемых информационных систем.

В рамках данного подхода, разработка ИТ-стратегии выливается в определение основных направлений развития, а также конкретных целей и задач на ближайшие 2-4 года по направлениям:

- оказываемые пользователям информационные услуги;

- используемые приложения, технические и программные средства, сети;

- организационная структура информационной службы.

При этом также проводится анализ бизнес-процессов и необходимости их автоматизации, разрабатываются миссия, цели и задачи ИТ-подразделения.

7. Отраслевые подходы

Кроме перечисленных выше подходов к разработке ИТ-стратегий, есть целый ряд отраслевых подходов, среди которых можно выделить несколько достаточно типовых:

- «Концепции развития ИТ» или как выглядят ИТ-стратегии для российских государственных организаций, например, министерств;

- «Информация как товар»: ИТ-стратегия для информационных фирм.

Концепции развития ИТ

Для многих не секрет, что информационные системы в нашей стране разрабатывались и до появления персональных компьютеров (и даже до перестройки!). Только раньше все разработки выполнялись по заказу государства и для государства. Существенная часть сложных, распределенных по всей стране, информационных систем и сейчас разрабатывается по заказам государственных учреждений.

Так как по большинству работ в СССР существовали ГОСТы, были они и на разработку Автоматизированных систем (АС). Автор участвовал в разработке больших информационных систем для государственных организаций, и могу отметить, что в ГОСТах рекомендован достаточно хороший подход к разработке сложных информационных систем.

Информация как товар

Этот подход к разработке ИТ-стратегий актуален для информационных фирм, у которых информация (например, базы данных) и является конечным продуктом. При этом, с некоторой натяжкой, можно считать совпадающими стратегию фирмы и ИТ-стратегию.

Т.е. информационные технологии такими фирмами используются как основной, а не вспомогательный бизнес-процесс. На взгляд автора, принципиальных отличий в стратегическом планировании фирм, живущих на продажу информации и обычных фирм нет. Лет пять назад, в период взрывного роста Интернет-компаний было много разговоров о других бизнес-моделях таких фирм и их принципиального отличия от обычных производственных компаний. Но произошедший кризис и «сдутие» большинства Интернет-компаний, продемонстрировал жизненность обычных подходов к разработке стратегий компаний, работающих в информационном бизнесе.

Подходы к построению ИТ-стратегий информационных фирм приведены в работе /3/, рекомендации по созданию и поддержке современных информационных систем – в /2/.

Однако реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Еще один подход является скорее иррациональным, но, тем не менее, встречающимся достаточно часто:

«Экзотика»

В трагедии Шекспира "Гамлет", д.1, сц.5, сказано: «Есть многое в природе, друг Горацио, что и не снилось нашим мудрецам». Реальная действительность гораздо шире изложенных выше подходов к разработке ИТ-стратегий. Приведем лишь пример вечноживой методологии «экстремального программирования».

При описании других подходов к разработке ИТ-стратегий, по ряду причин, не приведены примеры использования этих подходов в известных российских организациях. Но нет сил удержаться от ссылки на один из опубликованных в журнале CIO (N3, 2003 год) подходов к разработке ИТ-стратегии, тем более, что этот подход используется одной из головных организаций Стройкомплекса Москвы. Подход заключается в том, что ИТ-стратегия разрабатывается для поддержки выполнения ИТ-проектов, которые выполняются по методологии «экстремального программирования» - см. врезку.

Хотя по приведенным цитатам и непонятно, какова же точная структура такой ИТ-стратегии, как и кем она разрабатывается, декларируемая цель разработки ИТ-стратегии - поддержка методологии «экстремального программирования», на взгляд автора, очень сомнительна.

Пожалуй, технологии программирования развиваются в другом направлении - увеличения требований к разрабатываемому программному обеспечению, включая увеличение необходимых для этого документов. Например, международными консалтинговыми фирмами сейчас разработаны целые тома требований к бизнес-процессам в фирмах, занимающихся оффшорным программированием. Если вспомнить, что лет пятнадцать назад при программировании на персональных компьютерах вообще могло не быть никакой документации, то тенденция налицо.

Практически у любого предприятия сегодня есть ИТ-служба. Причем этим термином обозначают как отдел из нескольких десятков специалистов, так и одного системного администратора. Однако уровень использования ИТ в бизнесе определяется не тем, сколько у нее ИТ-специалистов, а тем, насколько осознанно происходит такое использование. Является ли оно лишь "технической поддержкой" главных целей бизнеса, или же процесс планирования бизнеса тесно с ним связан? В последнем случае речь идет уже о появлении ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия?

Чтоб ответить на вопрос "Что такое ИТ-стратегия?" рейтинговое агентство "Эксперт РА" провело исследование "Стратегические цели предприятий и ИТ" Основой исследования послужили интервью с топ-менеджерами консалтинговых компаний (IBS, КРОК, TopS BI, "КомпьюЛинк", SAP CIS и др.), CEO и CIO компаний заказчиков (Toyota Business Car, "Ингосстрах", "Аэрофлот", "АльфаСтрахование" и др.). По мнению большинства участников опроса (всего были проинтервьюированы 22 специалиста), ИТ-стратегия - это документ, который должен дать руководителям компании ответ на вопрос, каким образом использовать информационные технологии для развития бизнеса и какие ресурсы для этого нужны. Иными словами, ИТ-стратегия - это сценарий, по которому предполагается развивать информационные системы предприятия. ИТ-стратегия касается не только развития ИТ, она определяет приоритетные направления и выявляет степень важности ИТ как для бизнеса в целом, так и для отдельных его направлений. Можно сказать, что ИТ-стратегия - это техническое задание на комплексный проект автоматизации предприятия.

Без ИТ-стратегии жить "можно", но "не нужно". Громкое название "ИТ-стратегия" (или, другими словами, "Стратегический план развития ИТ") включает в себя, по мнению генерального директора TopS BI Феликса Гликмана, достаточно очевидные, с точки зрения ИТ-специалистов, вещи. В техническом смысле это архитектура приложений и данных, обеспечивающих поддержку бизнеса компании, ИТ-инфраструктура (серверы, сети, персональные компьютеры). Также часть ИТ-стратегии - организационный аспект сферы ИТ, то есть принципы и организация построения ИТ-службы в компании, которая обеспечит работу приложений и инфраструктуры. Входит в ИТ-стратегию и бюджет сферы ИТ, определяющий как внутренние затраты компании, например на персонал, помещения, так и оплату услуг и продуктов внешних поставщиков (вендоры, консультанты, интеграторы). Также ИТ-стратегия включает в себя подробный план реализации основных (значимых для компании) инициатив в сфере ИТ с указанием точек достижения ключевых результатов.

"Не вызывает сомнений, что все перечисленные выше компоненты ИТ-стратегии так или иначе один раз в год пересматриваются руководителями ИТ-служб, хотя бы для формирования осенью ИТ-бюджета компании на следующий год", - говорит Феликс Гликман. То есть тактическое планирование в сфере ИТ осуществляется практически всеми компаниями. Что обычно не позволяет таким планам "дотянуть" до стратегии - это ограниченный временной диапазон планирования (обычно это 3 года) и отсутствие прямой связи с потребностями бизнеса из-за слабого участия в процессе планирования бизнес-руководителей и ключевых пользователей компании.

Когда нужна ИТ-стратегия?

В каком случае для предприятия вообще возможно появление ИТ-стратегии? По мнению Феликса Гликмана, планы развития ИТ в том или ином виде всегда присутствуют в компаниях. "Открытым остается вопрос качества и полноты таких планов, с тем, чтобы их можно было назвать ИТ-стратегией", - считает он. Существует ряд признаков, по которым это можно определить. В первую очередь это наличие четкой стратегии развития бизнеса. Если нет общего плана развития бизнеса, не будет и четкого плана развития информационных систем. Роль ИТ-службы на предприятии также имеет важное значение - низкий статус ИТ-службы и ее директора свидетельствует о том, что информационные технологии имеют невысокую важность для предприятия. Для формирования ИТ-стратегии необходим объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задачи. При этом само предприятие должно достичь этапа стабильного развития (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании крайне затруднительно либо просто невозможно).

По мнению Александра Тукунова, члена управляющего совета Группы компаний TopS, на предприятиях редко занимаются комплексной, планомерной разработкой ИТ-стратегии. "В идеале должен существовать отдел по ИТ, у которого есть свой регламент, который раз в год выдает некую концепцию развития ИТ, ИТ-стратегию, а затем может заниматься ее изменениями, отслеживать эффективность, при необходимости корректировать, - говорит он. - Но это идеал, на практике такое встречается довольно редко". По оценкам консультантов, ИТ-стратегия имеется у 30% предприятий, и еще 50% предприятий планируют ее разработать.

Исследование показало, что ИТ-стратегия нужна в первую очередь определенным типам предприятий. Это предприятия, работающие на высококонкурентных рынках, на розничных рынках, компании специализирующиеся на логистике, страховые фирмы, банки, предприятия авиапрома, а также публичные и территориально распределенные компании различных отраслей. Необходимость разработки ИТ-стратегии может возникнуть а разных ситуациях. По мнению Александра Тукунова, их можно объединить в три группы. Первый случай - когда появляется необходимость скоординировать основные направления развития сферы ИТ с новой бизнес-стратегией компании (в такой ситуации заказчиком ИТ-стратегии будет являться высший руководитель компании - CEO). То есть у предприятия есть бизнес-стратегия, и его задача - понять, как ИТ-ресурсы могут эту стратегию поддерживать, и с учетом этих требований разработать ИТ-стратегию.

Реинжиниринг бизнес-процессов какого-либо крупного структурного подразделения компании (обычно ведущего в компании отдельную линию бизнеса) также влечет за собой потребность в изменении сферы ИТ этого подразделения вслед за реинжинирингом деятельности. В таком случае заказ на ИТ-стратегию следует от руководителя этого структурного подразделения.

И наконец, инициировать разработку ИТ-стратегии может появление новых технологических возможностей, которые способны более эффективно поддержать текущую бизнес деятельность структурных подразделений компании или всей компании в целом (в этой ситуации инициатива заказа ИТ-стратегии принадлежит ИТ-менеджеру - CIO). На рынке ИТ-решений появляются какие-то продукты или решения, способные коренным образом изменить ход бизнес-процессов и процедур. Эти изменения отслеживает ИТ-департамент и предлагает использовать их для построения бизнес-стратегии. В таком случае ИТ-стратегия должна быть разработана либо изменена для того, чтобы использовать такие решения.

Признаки хорошей ИТ-стратегии Хорошая ИТ-стратегия должна содержать: Результаты анализа бизнес-процессов предприятия. Детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам, а также степени покрытия ими существующих бизнес-процессов. Несколько вариантов ИТ-стратегии с оценкой факторов риска по каждому варианту. Оценки стоимости, сроков и ресурсов для внедрения соответствующих информационных технологий. Хорошая стратегия должна: быть увязана со стратегическими целями развития бизнеса; быть этапной, то есть предусматривать возможность изменений; быть многоплатформенной, то есть не привязанной к одному конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения; предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий.

CEO и CIO - конфликт или взаимодействие?

Руководство любой компании получает информацию о состоянии дел в тех или иных департаментах разными способами. Это отчеты, показатели информационных систем, а зачастую просто разрозненное получение таких сведений в разговорах с сотрудниками. В случае ИТ-отдела ситуация усугубляется тем, что эффективность работы ИТ-инфраструктуры с трудом можно выразить в конкретных цифрах. Дмитрий Васильев, первый заместитель генерального директора компании КРОК считает, что сегодняшние системы учета, в частности бухгалтерского, не позволяют оценить эффективность применяемой ИТ-стратегии.

Это порождает непонимание. Дмитрий Садков, директор департамента управленческого консалтинга IBS, подчеркивает, что конфликт "CEO и CIO" - конфликт двухстороннего непонимания. "Претензии существуют не только у бизнеса к ИТ, но и у ИТ - к бизнесу. И это обоснованнные претензии - управленцы часто не желают лично заниматься проблемами ИТ-стратегии и не хотят понимать, что ИТ могут следовать за бизнесом в его развитии".

При этом практически все эксперты согласны, что главные факторы успеха ИТ-стратегии - вовлеченность руководства и выделение специального управленческого ресурса для этих целей. ИТ-отдел компании не сможет разработать полноценную ИТ-стратегию только своими силами. "Самая частая ошибка - когда такая разработка происходит внутри ИТ-отдела, - уверен Александр Тукунов. - Тогда как необходимо участие тех, кто занимается бизнес-стратегией в целом". Если такого участия нет, то, по меткому выражению Дмитрия Васильева, порой положение директора по ИТ напоминает попытку "догнать убегающий бизнес с его задачами, а бизнес все убегает и убегает. И непонятно - догонишь его или нет". "Качество планирования в сфере ИТ, т. е. ИТ-стратегии, и ее ценность для компании зависят в большей степени от вовлеченности в разработку ИТ-стратегии самой заинтересованной стороны - бизнес-пользователей, и в меньшей степени от наличия в компании бизнес-стратегии", - соглашается Феликс Гликман. Он уверен, что, как и в ситуации с внедрением ERP-систем, разработка ИТ-стратегии должна быть общим делом: ИТ-специалистов и ключевых пользователей, для которых планируется создание (модернизация) информационной системы компании. Работа с ключевыми пользователями и руководством компании в течение проекта выработки ИТ-стратегии позволяет не только получить более актуальную информацию о потребностях бизнеса компании (по сравнению, например, с изложенными в документе "Бизнес-стратегия"), но и доказать руководству необходимость инвестиций в сферу ИТ, заручиться поддержкой руководителей структурных подразделений при защите ИТ-стратегии на совете директоров компании. Поэтому формальное принятие компанией ИТ-стратегии и выделение инвестиций для ее реализации напрямую зависят от уровня поддержки этой ИТ-стратегии руководителями основных бизнес подразделений компании.

Привлечение консультантов: аргументы "за" и "против"

При этом многие эксперты считают, что иногда разработка ИТ-стратегии не под силу компании без помощи консультантов. Заказчики обычно полагают, что лучше всего разработать ИТ-стратегию своими силами, хотя считают помощь консультанта полезной ("взгляд со стороны"). По мнениям самих консультантов, предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у консультанта по следующим причинам: во-первых, из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы, ведь для разработки ИТ-стратегии нужны высококлассные специалисты, а специалисты предприятия обычно перегружены текущей работой, во-вторых - в представительских целях, в-третьих - благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта.

У тех из опрошенных заказчиков, кто пользовался услугами консультанта для разработки ИТ-стратегии, эту стратегию чаще всего разрабатывал не консультант по внедрению ИТ-систем, а консультант по бизнесу. Инициировать привлечение консультанта для разработки ИТ-стратегии может ИТ-директор предприятия, нуждающийся в документальном обосновании тех действий, которые он намерен предпринять. С точки зрения консультанта, это наилучший вариант, так как он порождает меньше конфликтов между консультантами и ИТ-специалистами предприятия. Также инициатива привлечения консультанта может исходить от генерального директора публичной компании. В этом случае привлекается известная консалтинговая компания. Худший вариант с точки зрения конфликта интересов - когда задачу разработать ИТ-стратегию перед консультантами ставят акционеры предприятия, недовольные работой своей ИТ-службы. Ведь в этом случае консультанты, по сути, должны "навязать" новое видение роли ИТ тем, кто до этого занимался развитием ИТ в компании.

Еще одна проблема связана со сложностью всей цепочки планирования - от бизнес-планов до конкретных проектов по автоматизации (см. рис.). Для консультирования по отдельным "звеньям" этой цепочки предприятия сегодня нанимают разных консультантов: консультанты по бизнесу разрабатывают общую стратегию развития бизнеса и функциональные стратегии, "аппаратные" и телекоммуникационные проекты планируют и выполняют интеграторские компании, внедрением управленческих систем занимаются консультанты по внедрению.

У такого разделения труда есть ряд недостатков - консультанты, работающие на смежных участках, дают противоречивые рекомендации. Например, консультант по бизнесу разрабатывает стратегию, которая никак не сочетается с возможностями информационной системы, в выборе и внедрении которой принимает участие консультант по внедрению. При этом ответственность за конечные результаты размывается (каждый консультант отвечает за свой участок). По оценкам консультантов, каждый из влиятельных менеджеров высшего звена на крупном предприятии обычно лоббирует "свой" консалтинговый проект и "своего" консультанта. Это приводит к конфликтам интересов и повышает риски срыва проектов.

Исследование РА "Эксперт" выявило достаточно очевидную тенденцию - консультанты стремятся расширить сферу своей деятельности. Каждый из консультантов посягает на смежное поле деятельности: бизнес-консультант дает рекомендации по ИТ-стратегии, внедренцы ERP-систем и системные интеграторы претендуют не только на роль разработчика ИТ-стратегии, но и на роль консультанта по бизнесу. Преимущество консалтинга "из одних рук" очевидно - меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую задачу предприятие будет нанимать отдельного, "точечного" консультанта, общая стоимость услуг будет в 3-4 раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". Но есть и проблемы, осложняющие привлечение одного консультанта для комплексного консультирования. Это непроработанность новых схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта, система бонусов - вместо традиционных схем Time & Materials и Fixed Price). Кроме того, заказчики не хотят попадать в зависимость к одному-единственному консультанту, да и выбор такого консультанта непрост - консалтинговая компания-претендент должна иметь в своем штате высоковалифицированных специалистов по всем видам консультирования.

Однако даже привелечение консультантов не дает гарантии, что их рекомендации принесут пользу. Ирина Шувалова, директор по развитию РА "Эксперт РА", приводит такой факт - 70% оплаченных услуг консалтингового рынка, по сути, являются для клиентов выброшенными деньгами, эти рекомендации так и не применили. Можно ли считать, что это результат простого недопонимания? По мнению Ирины Шуваловой, здесь скорее имеют место скрытые психологические механизмы, тормозящие стратегическое видение, - человек не склонен доверять радикальным рекомендациям, идущим вразрез с его собственным видением ситуации: "Это механизм психологической защиты управленцев".

В целом все эксперты единодушны - ИТ-стратегия в том или ином виде необходима любому предприятию. Не всегда она должна существовать в виде утвержденного руководством "толстого" документа, это может быть и более "мобильный" документ. "Сегодня любое предприятие так или иначе имеет ИТ-стратегию, поэтому нет смысла обсуждать, нужна ли она, - говорит Феликс Гликман. - Сегодня главный вопрос - какой ИТ-стратегия должна быть, что нужно, чтоб она стала действительно эффективной".

Разработка стратегии развития ИТ предприятия

Рассмотрены аспекты подготовки стратегии использования и развития информационных технологий:

1. Зачем? Что такое ИТ стратегия, что она дает.
2. Кто разрабатывает? Проектная команда состав, время и способ ее формирования. Управление проектной командой . Обеспечение проекта ресурсами.
3. Как это делается? Этапы проекта разработки ИТ стратегии. Результаты этапов.

Зачем предприятию стратегия ИТ?

Внедрение ИТ системы может дать значительную эффективность по нескольким направлениям даже в одном бизнес процессе. Комплексная автоматизация учета добавит к эффектам задействованных бизнес-процессов эффект автоматизированной интеграции и консолидированной отчетности.
Однако, основная проблема большинства ИТ проектов, заключается в нечеткости целей проекта и как следствие отсутсвии стратегии их достижения. Причиной является незнание всех потенциальных эффектов автоматизации предприятия и способа их достижения. Следствием является несоответствие вложенных ресурсов и полученного эффекта от внедрения новой технологии, а также невнимание к структурным проблемам ИТ предприятия.

Документ «Стратегия развития Информационных технологий (ИТ стратеия) предприятия » служит прежде всего для четкого определения целей и эффектов развития ИТ на предприятии. Он позволяет донести до руководства суть возможных перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения. Это способствует адекватной реакции руководства на необходимые потребности ИТ для движения к обозначенным целям.

Невнятная, или неграмотная ИТ стратегия не достигает обозначенных целей и возвращает предприятию описанные проблемы.

Опыт показывает, что методологически-правильная ИТ стратегия часто оказывается невыполнимой на данном предприятии. По этому, мы здесь дополняем методологию элементами позволяющими получить не только результат условно эффективного развития ИТ, но и стратегию, которая имеет реальные шансы быть реализованной в большом объеме.
Статья разработана с точки зрения исполнителя проекта. Это значит, что результатом проекта является удовлетворенность Заказчика разработанными документами. Сверхзадачей проекта будет эффективная и органично реализуемая на предприятии ИТ стратегия.

Для большинства предприятий Информационные Технологии - это сопутствующее направление занимающееся поддержкой и сервисом основных и других сопутствующих направлений. Данная статья содержит рекомендации по разработке ИТ стратегии именно для таких предприятий.

Термины и определения

Спонсор проекта
Человек, благодаря которому (в первую очередь) проект разработки стратегии ИТ запущен на предприятии Заказчика;

Предприятие
компания или холдинг Заказчика;

Техническая инфраструктура
Рабочие станции (компьютеры на рабочих местах), сеть для взаимодействия удаленных компьютеров, серверы (центральные компьютеры, для хранения корпоративных данных), телефония, телефонные станции, и другие стандартизованные электронные устройства используемые специалистами предприятия для выполнения своей работы;

ПО
Программное обеспечение: стандартное программное обеспечение, офисные программы, ERP, бизнес системы и другие специализированные системы;

ИТ услуги
Внедрение новой и поддержка работающей технической инфраструктуры и ПО;

Пользователи
Сотрудники предприятия использующие в своей работе техническую инфраструктуру и\или ПО (пользующиеся ИТ услугами для работы);

ИТ служба (ИТ подразделение)
Подразделение предприятия отвечающее за внедрение или сопровождение ПО и технической инфраструктуры и оказывающее ИТ услуги пользователям;

ИТ ресурсы
ИТ службы, техническая инфраструктура и ПО имеющиеся в наличии и работающие в данный момент на предприятии, а также дополнительные денежные ресурсы выделяемые на оптимизацию и развитие ИТ служб и ИТ услуг.

Кто разрабатывает?

Проектная команда: со стороны Заказчика

Куратор проекта
обеспечивает проект разрабоки ИТ стратегии необходимыми ресурсами, отвечает за успешное выполнение проекта;

Руководитель проекта
обеспечивает решения организационных вопросов на предприятии, следит за ходом выполнения проекта Исполнителем, отвечает за результаты проекта.

Со стороны исполнителя

Менеджер проекта
планирование, координация и организация проекта, обеспечение проекта ресурсами со стороны Исполнителя. Отвечает за результат и сроки проекта;

Ведущий эксперт
отвечает за результат проекта (т.е. за выбор стратегических ИТ решений);

Эксперты по направлениям
отвечают за результаты проекта по отдельным бизнес процессам и направлениям в рамках компетенции.

Управляющий комитет прокта включает:

• Куратора проетка
• Руководителя проекта
• Менеджера проекта
• Ведущего эксперта

Управляющий комитет собирается для фиксировани результа законченого этапа проекта и запуска работ по следующему этапу.

Как это делается?

Этап 1: Подготовка проекта

Со стороны исполнителя этап выполняют менеджер и ведущий эксперт проекта. Они проводят встречи:

• со спонсором проекта,
• с собственниками компании,
• с высшим руководством,
• результирующая встреча со спонсором проекта.

При интервьюирование руководства выясняются:

• общее видение бизнеса руководством,
• перспективы развития предприятия и ИТ,
• корпоративная и бизнес стратегия,
• текущие и ожидаемые проблемы предприятия,
• приоритетные задачи развития компании,
• ресурсы выделяемые на развитие ИТ,
• принятая на предприятии политика безопасности информации,
• потребность предприятия в средствах автоматизации.

Следует также выяснить предпочтения лиц принимающих решения в вопросе внедрения новых информационных технологий:

• с опережением конкурентов,
• после апробирования новшеств конкурентами,
• одновременно с конкурентами.

Предварительный анализ полученной информации позволит выяснить:

• Какие причины повлияли на решение о разработке ИТ стратегии -
  • Неудовлетворенность текущим состоянием дел?
  • Плановое действие в рамках развития предприятия?
  • Поиском эффективности - все есть а результата нет?
• Ключевые направлений бизнеса, подлежащие изучению;
• Важные сопутствующие направления;
• Требования к информационной безопасности;
• Наличие союзников реструктуризации ИТ;
• Наличие противников изменения принципов ИТ;
• Наличие на предприятии структуры обсуждения стратегических документов;
• Наличие в ИТ службе специалистов с высокой квалификацией;
• Готовность руководства что то менять в своей работе;
• Готовность руководства выделять время, силы и ресурсы;
• Готовность делиться властью;
• Стратегические потребности бизнеса;
• Наличие ошибок прошлого и готовность выделять ресурсы на их исправление;
• Единодушие руководства по ряду ИТ вопросов;
• Что понимается под ИТ стратегией руководством Заказчика:
  • система принципов на основе которых будут развиваться компоненты информационных систем компании?
  • интегрированный подход к автоматизации всех контуров?
  • описание целевого будущего состояния ИТ и плана движения к нему?
  • совокупность правил функционирования ИТ?
  • план помощи ИТ предприятию в более эффективном достижении его задач?
  • долговременный план действий по информационному обеспечению?

Результатом работы проектной команды на первом этапе будут три документа:

Устав проекта – распространяется на оставшуюся часть проекта. В уставе утверждается:

• руководитель с каждой стороны,
• управляющий комитет,
• стратегия управления рискам,
• рамки, цели, критерии успеха,
• ответственности и взаимодействие.

План проекта - распространяется на оставшуюся часть проекта и содержит длительность этапов, контрольные встречи по состоянию проекта, план работ и результатов.

План интервьюирования – распространяется только на второй этап проекта. При подготовке плана интервьюирования учитываются:

• Схема управления и штатное расписание
• График командировок и отпусков
• Информация о ключевых специалистах полученная при интервьюировании руководства

В плане выделяются ключевые сотрудники подлежащие интервьюированию с точки зрения

• должности,
• компетентности,
• доступности.

Этап 2. Сбор информации

На втором этапе проектная команда со стороны исполнителя состоящая из менеджера проекта и экспертов по направлениям проводит интервьюирование в соответствии с планом (подготовленным на предыдущем этапе). Задачей встреч является получение следующей информации по каждому направлению бизнес-процессов предприятия:

• анализ бизнес-процессов
• приоритеты и проблемы развития направления
• выявление точек очевидной эффективности, автоматизация которых необходима
• модели данных (сложность модели), объемы используемых данных (количество транзакций в день)
• диагностика текущего использования ИТ
• текущее состояния ИТ сервиса
• потребности в ИТ сервисе

Ключевым направлением для изучения является департамент информационных технологий

• потенциал ИТ сервиса в его текущем состоянии
• состояния внешней ИТ среды по технической инфраструктуре (качество услуг)
• возможности и качество местного аутсорсинга по программным проектам
  • Разработка ПО
  • ИТ консалтинг
  • Обучение персонала
• состояние кабельного и сетевого хозяйства
• наличие квалифицированных кадров
• состояние рабочих станции и телефонии

Для того, чтобы выработать правильные требования к ИТ решениям следует учесть:

• географию предприятия
• состояние рынка труда ИТ специалистов
• цены на услуги (в соответствии с географией)
• состояние и динамику ИТ рынка в целом и в регионах предприятия

Этап 3. разработка ИТ стратегии

ИТ стратегия компании должна быть нацелена, в первую очередь, на получение конкретных результатов, использования ИТ технологий, во вторую очередь на оптимизацию затрат на ИТ технологий. Ведущий эксперт и эксперты по направления должны обладать достаточным опытом, для того чтобы выявить и рассчитать реальные и возможные эффекты автоматизации бизнес-процессов Заказчика. Во внимание принимаются различные факторы:

• используемые на предприятии в данный момент ИТ системы и решения, их эффективность и затраты на их эксплуатацию и развитие;
• наличие ресурсов на закупку и эксплуатацию более совершенных систем и решений.

Ресурсы которые требуются на развитие информационных технологий определяются не только деньгами. Внедрение системы серьезно затрагивает бизнес-процессы в которых внедряется ИТ решение. Готовность руководства менять эти бизнес-процессы является необходимым ресурсом. Есть и взаимозаменяемые ресурсы, например: ограниченные возможности тестирования системы в условиях близких к реальным заменяются временной остановкой бизнеса в момент внедрения системы и изменении бизнес-процессов. Как следствие важным ресурсом является готовность руководства стимулировать сотрудников предприятия на внедрение ИТ решений, затрагивающих их работу.

Стратегия развития информационных технологий должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В условиях ограниченности ресурсов стратегия развития компании определяет, очередность внедрения - какие ИТ системы и решения следует внедрять в первую очередь. В качестве примера рассмотрим ситуацию выбора системы и две стратегии развития предприятия.

В первом случае предприятие планирует открывать филиалы с целью увеличить объемы продаж. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы Адресного хранения товара на главном оптовом складе. Такая система позволит ускорить комплектацию и снизить ее ошибки. Как следствие компания сможет повысить отгрузки при тех же объемах склада.

Во втором случае компания не имеет возможности интенсивного увеличения продаж и по этому озабочена снижением себестоимости операций. Правильной ИТ стратегией будет первоочередное внедрение системы учета себестоимости товара.

При выборе ИТ стратегии следует учитывать не только эффект от внедрения ИТ решений но и снижение совокупной стоимости управления ИТ инфраструктурой. Оптимальная ИТ стратегия является определенным компромиссом между качеством ИТ решений и их стоимостью. На данный момент стоимость ИТ решений для крупных компаний позволяет в этом компромиссе иметь уклон в пользу качества, однако и об оптимизации затрат на ИТ забывать не стоит. Для больших предприятий существует множество способов снижать затраты незначительно теряя качество решений, а иногда даже повышая их. Большинство из них требуют реструктуризации подразделений ИТ, например:

• организация централизованных ИТ сервисов;
• централизация закупок оборудования и услуг;
• стандартизация используемых ИТ технологий.

Документ Стратегия развития информационных технологий на предприятии состоит из разделов:

• КОНЦЕПЦИЯ,
• МЕТОДОЛОГИЯ,
• ПЛАН РАЗВИТИЯ.

КОНЦЕПЦИЯ

В раздел КОНЦЕПЦИЯ описываются общие принципы и критерии успеха организации ИТ сервиса на предприятии. КОНЦЕПЦИЯ не требует немедленного выполнения а определяет вектор развития информационных технологий, а также цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий. В качестве примеров приведем наиболее общие (не зависящие от отрасти предприятия) цели развития информационных технологий:

• автоматизация основных бизнес-процессов;
• повышение эффективности работы существующей технической инфраструктуры;
• повышение эффективности работы существующей ИТ службы;
• снижение стоимости поддержки технической инфраструктуры и ПО;
• создание простого и удобного бизнесу порядка взаимодействия с ИТ подразделениями;
• стандартизации технических и программных средств.

ВНИМАНИЕ! Следует осторожно относится к выбору целей. Многие цели могут противоречить друг-другу (например снижение стоимости и повышение эффективности). Указанный здесь список есть список примеров целей. Целей проекта должно быть не более трех, причем у них должны быть разные приоритеты. Первая цель имеет наибольший приоритет и т.д. В дальнейшем по завершении определенного периода работы происходит переопределение ИТ стратегии, в рамках которого можно переопределить и цели (например достигнут большой уровень отдачи ИТ для бизнеса, можно сконцентрировать усилия на снижении затрат).

Раздел КОНЦЕПЦИЯ описывает принципы:

• информационной среды,
• построения схемы взаимоотношений между ИТ пользователями ИТ службой,
• кадровой политики ИТ подразделений,
• структуры ИТ подразделений,
• схемы управления ИТ,
• финансирования ИТ,
• создания единой технической инфраструктуры,
• участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений,
• политики безопасности данных, включая:
  • типы данных,
  • единые информационные ресурсы предприятия,
  • способы хранения данных,
  • принципы дублирования данных и резервного копирования,
  • политику разграничения доступа к данным,
• принципы политики безопасности сетевой инфраструктуры, включая:
  • структуру сети и серверов,
  • рабочие станции подключаемые к сети (бывает, что к сети подключают не все рабочие станции),
  • возможность работы в сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • принципы работы в Интернет.

МЕТОДОЛОГИЯ

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ описываются базовые решения и инструкции, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются:

• список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами;
• список проблем ИТ;
• список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям:
  • технические средства,
  • информационные системы и ПО,
  • рабочие станции,
  • телекоммуникации,
  • стандартное, общекорпоративное и прикладное ПО,
  • поддержка ИТ систем,
  • хранение и восстановление данных,
  • планирование и внедрение ИТ проектов;
• политика безопасности данных - основывается на положениях концепции (принципы политики безопасности данных) и уточняет:
  • технологии дублирования данных и резервного копирования,
  • технологии ограничения доступа,
  • процедуры получения доступа,
  • процедуры восстановления утраченных данных;
• политика безопасности сетевой инфраструктуры – основывается на положениях концепции и уточняет:
  • сетевое программное обеспечение,
  • процедуры подключения рабочих станций к сети,
  • процедуры подключения к сети специалистов других организаций выполняющих работы на предприятии,
  • политика доступа пользователей к сети Интернет.

Политика доступа к Интернет описывает:

• работы, требующие доступа к Интернет;
• технические решения организации доступа к Интернет;
• ограничения доступа к Интернет.

В разделе МЕТОДОЛОГИЯ определяется разграничение задач для центральной ИТ службы и для местных. Обычно задачами центральной ИТ службы становятся:

• координации работы ИТ служб;
• разработка стандартов технические и программные средства, на новые виды ИТ услуг;
• контроля и сертификации внутренних решений;
• поддержки централизованных ИТ ресурсов и сервисов;
• координация работ по разработке типового ПО;
• разработка краткосрочной и долгосрочной ИТ стратегии.

В зависимости от принятых решений передаются либо центральной либо местной службе задачи:

• информационно-техническая поддержка своих организаций;
• подбор рядового ИТ персонала;
• анализ потребности местного бизнеса компании в ИТ услугах;
• информационно-техническая поддержка аппарата управления;
• организация, планирования и внедрения ИТ проектов;
• разработка бюджета;
• закупка оборудования;
• обучение ИТ специалистов.

Особое внимание следует уделить специальным услугам автоматизации для управляющего менеджмента предприятия. Основной такой услугой является консолидированная отчетность о деятельности предприятия, описание которой содержит:

• список документов,
• периодичность,
• точность (минимально необходимая),
• источники данных,
• технологии получения отчетности.

ПЛАН РАЗВИТИЯ

В разделе ПЛАН РАЗВИТИЯ описывается планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы:

• создания и развития технической инфраструктуры;
• реструктуризации ИТ подразделений;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

В плане создания и развития технической инфраструктуры должны быть подробно расписаны мероприятия развития необходимых и полезных бизнесу технологий:

• телефония,
• серверные решения,
• кабельные системы,
• почтовое корпоративное решение,
• системы поддержки централизованных информационных ресурсов.

План реструктуризации ИТ подразделений содержит последовательность мероприятий по изменению структуры и управления ИТ служб, услуг, кадровой политики и др., например:

• создание центральной ИТ службы;
• создание периодического совета по стратегии ИТ;
• доработка советом по стратегии плана дальнейшей реструктуризации ИТ подразделений;
• ликвидация ряда служб;
• передача задач другим ИТ службам;
• слияние и разделение ряда ИТ служб;
• определения регламента взаимодействия перестроенных служб;
• создание эффективной системы управления ИТ;
• изменение схемы взаимодействия ИТ служб с бизнесом;
• создание новых ИТ услуг;
• передача части ИТ услуг на аусорсинг в другие организации;
• передача части ИТ услуг внутренним ИТ службам из аусорсинга.

Если у вас возникают сложности с написанием подробного плана ИТ мероприятий, можно начать с мета-плана – т.е. неподробного плана развития, в котором мероприятия объединены общими целями, например:

• устранения наиболее критичных проблем;
• стандартизации ПО;
• внедрения ERP системы.

Далее в мета-план уточняется до мероприятий, далее уточняются детали и ресурсы мероприятий и т.д. Наиболее правильный путь при создании плана развития – это последовательное планирование комплекса мероприятий по достижению требуемых целей. Например, если цель - повышение точности консолидированной отчетности, то последовательность мероприятий:

• повышение использования ИТ решений в точках сбора информации;
• повышение контроля собранной информации;
• доработка отчетности исходя из увеличения подробности и точности входящей информации.

Другим примером может быть последовательность мероприятий с целью значительного повышения экономической отдачи ИТ решений:

• проведение исследований возможности автоматизации процессов напрямую влияющий на критические факторы успеха бизнеса;
• выявления наиболее интересных проектов с точки зрения критерия эффективность/время внедрения и эффективность/стоимость внедрения;
• запуск выбранных проектов автоматизации.

Если поставлена задача повышения надежности используемых ИТ решений, то нам потребуются мероприятия:

• выделение наиболее опасных точек отказа;
• внедрение систем повышения надежности (обычно это системы дублирования оборудования критических узлов);
• проведение испытаний (искусственное создание критических ситуаций и ситуаций отказа оборудования).

При разработке плана развития ИТ большое внимание следует уделять циклам эффективной эксплуатации выбранных решений. Длительность циклов по любым ИТ проектам должна быть больше, чем сроки их окупаемости.

Москва 2005г. Принципы подготовки стратегии развития информационных технологий предприятия разработал эксперт компании Дмитрий Мартынов.

Информационные технологии обеспечивают выполнение множества бизнес-функцией, открывая новые перспективы реализации конкурентных преимуществ и взаимодействия с клиентами и бизнес-партнерами. В связи с этим особое значение приобретает долгосрочное планирование развития компании в сфере информационных технологий. Основополагающим направлением работ в этой области становится разработка ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия - это комплексный план развития информационной инфраструктуры организации на несколько лет, четко определяющий приоритеты и цели развития ИТ и ориентированный на повышение эффективности бизнеса в целом. ИТ-стратегия является своего рода продолжением общей бизнес-стратегии организации в сфере развития информационных технологий. Иными словами, ИТ-стратегия представляет собой совокупность ИТ-решений и ресурсов, обеспечивающих воплощение основных бизнес-задач компании. В стратегии определяются перспективы, технологии, сроки и бюджет, необходимые конкретной организации для сокращения издержек или получения дополнительной прибыли, т.е. в конечном счете повышения стратегические и конкурентных преимуществ.

Цель грамотно составленной ИТ-стратегии - помочь компании в более эффективном достижении ее задач на основе информационных технологий и указать понятный бизнесу механизм такого сотрудничества.

Практическая потребность в разработке и принятии ИТ-стратегии возникает у организаций по нескольким причинам:

· несоответствие текущего состояния информатизации потребностям бизнеса;

· структурные и организационные изменения (например, появление и развитие новых направлений бизнеса, новых офисов);

· существенная зависимость бизнеса от информационных технологий;

· системный подход к реализации общих стратегических задач внутри организации;

· появление новых технологий, способных повысить эффективность деятельности компании;

· оптимизация затрат на информационные технологии;

· отсутствие прозрачности управления и принятия решений в сфере ИТ;

· совершенствование корпоративного управления.

Роль ИТ в зависимости от вида деятельности организации может начинаться с базовой поддержки, обеспечения стабильной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов и заканчиваться определяющей в основных бизнес-процессах. В ИТ-стратегию входят следующие компоненты:

· ИТ-инфраструктура (компьютеры, телекоммуникации, системное ПО);

· информационные системы (прикладное ПО и ИТ-сервисы);

· ИТ-служба (цели и задачи ИТ-службы, оргструктура, методы управления и др.).

Разработка ИТ-стратегии и практическая реализация, указанных в ней рекомендаций, позволит добиться наибольшего эффекта от внедрения и развития ИТ, более рационально использовать ИТ-ресурсы. ИТ-стратегия должна обеспечивать планирование развития информационных технологий организации, динамично изменяясь в соответствии с требования бизнеса и не теряя при этом своей целостности. Только в этом случае результатом станет повышение уровня отдачи ИТ для бизнеса, согласованная деятельность ИТ-подразделения с бизнес-задачами.

1 Общая характеристика стратегического управления

1.1 Сущность и основы стратегического управления

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Стратегическое управление в сравнении с оперативным управлением бизнесом.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

· реконструкцию предприятия;

· внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

· выход на новые рынки сбыта;

· приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

· инновационный характер;

· направленность на перспективные цели и возможности;

· сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

· субъективность оценки;

· необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.2 Стратегия создания конкурентных преимуществ и ИТ-стратеги я

Стратегия конкурентных преимуществ.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

· рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

· экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

· экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

· оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

· интеграция распределительных сетей и систем поставки;

· оптимизация деятельности фирмы во времени;

· географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта Ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

· достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

· изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

· определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

ИТ стратегия.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

· описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;

· описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;

· структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;

· расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;

· укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и прочее. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

· результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;

· детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам

· несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и прочее), с оценкой рисков для каждого варианта;

· оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

· короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);

· привязка к конкретным продуктам;

· отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;

· слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

· на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);

· на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);

· на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;

· на финансовые показатели деятельности предприятия.

Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

· Высококонкурентные отрасли в целом;

· Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки;

· Предприятия авиационной промышленности;

· Крупные территориально распределенные компании;

· Публичные компании.

Для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

· Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).

· Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.

· Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнеса и ИТ-планов невозможно).

· Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.

· Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии.

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

2. Анализ и оценка стратегического управления в организации

2.1 Организационно-правовая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аргиллит» является первым и ключевым предприятием международного холдинга «Регион-Инвест-Пром» (см. рисунок 1.). В результате первой волны приватизации в России группой частных лиц были выкуплены права на владение имуществом «УСР» города Черногорска, на базе которого весной 1999-го было впоследствии основано ОАО «Аргиллит». В данный момент предприятие специализируется на добыче глинистых полимерных композиций и самостоятельном обеспечении транспортировки своей продукции по России.

Наименование предприятия	Место положения	Специализация	Роль предприятия в холдинге
Торговый дом «Мос-Бент»	Россия; г. Москва	Торговый дом	Управление финансовыми активами холдинга, осуществление транзакций полимеров за границу, ведение переговоров с зарубежными партнёрами, координация деятельности прочих предприятий холдинга.
ОАО «Барит»	Россия; г. Курган
АО «Аргиллит»	Россия; г. Черногорск	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья по России.
АО «Бентонит»	Украина; г. Николаев	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Украины, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Украины.
ЗАО «Aspri prom-invest»	Азербайджан; г. Баку	Добыча глинистых полимерных композиций	Добыча сырья, транспортировка сырья внутри Азербайджана, ведение переговоров с министерством природных ресурсов Азербайджана.

Поскольку рассматриваемое предприятие входит в международный холдинг, будет целесообразно рассмотреть преимущества и недостатки холдинга в целом.

Структура управления.

Согласно должностной инструкции системного администратора и помощника системного администратора ОАО «Аргиллит», в обязанности вышеуказанных сотрудников входит «обеспечение безопасности данных холдинга» и «разработка новых методов улучшения работы холдинга». Как отражено на рисунке 2, решения о принятии предложений по повышению эффективности работы холдинга могут приниматься как непосредственным руководством ОАО «Аргиллит», так и людьми, ответственными за принятие управленческих решений, касающихся всего холдинга в целом.

2.2 Технико-экономический анализ деятельности предприятия

Основой материально-технической базы ИТ-службы ОАО «Аргиллит» являются персональные компьютеры IBMPC (ПК), сетевое оборудование, обеспечивающее связь домена ОАО с корпоративной сетью холдинга и различная оргтехника (принтеры, плоттеры, сканеры, копиры, проекторы). На рабочем месте в распоряжении каждого работника имеется персональный компьютер, который является основным инструментом для выполнения работ.

Для осуществления процесса документооборота, поддержки 2-х web-сайтов и бесперебойной работы электронной почты используются сервера на ОС WindowsServer 2003.

На предприятии используется только лицензионное программное обеспечение. В частности используются лицензионные WindowsXPи MSOffice 2003.

2.3 Анализ влияния факторов внешней и внутренней среды

Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Однако, в данной работе рассмотрены две составляющие окружения организации: внешняя и внутренняя среда.

2.3.1 Внешняя среда организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Внешними факторами являются:

1. Конкуренция. Финансовый порог вхождения на рынок глинистых полимерных композиций очень низок;

2. Изменения в законодательстве РФ, касательно международных транзакций природных ресурсов;

3. Экономическая ситуация. Критическая ситуация в международной экономике вынуждает основных потребителей глинистых полимерных композиций искать иные методы получения соответствующей продукции;

2.3.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

К факторам, характеризующим внутреннюю среду организации можно отнести следующие:

1. Постоянная борьба за сохранение коммерческой тайны внутри организации;

2. Отлаженные механизмы управления и взаимодействия;

3. Привлечение высококвалифицированных профессионалов в деле контроля качества финальной продукции;

2.3.3 Анализ сильных и слабых сторон организации

Каждое предприятие, входящее в холдинг, обладает собственным комплексом хим. лабораторий, специализирующихся на контроле качества продукции. Это обеспечивает большую скорость в принятии управленческих решений, так как данные о качестве, поступающие совету директоров, являются более оперативными и, следовательно, актуальными. Скорость принятия управленческих решений выше.

Каждое предприятие держит в штате собственного специалиста по ведению переговоров с местными контролирующими инстанциями. Это уменьшает время плановых проверок деятельности холдинга и удешевляет транспортировку сырья за рубеж и внутри страны. Скорость добычи и транспортировки выше. Затраты на транспортировку ниже.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании увеличивает скорость принятия управленческих решений.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве позволяет лучше планировать расходы на сырьевые придатки в регионах. Минимизируются затраты на местное планирование.

В штате головной компании присутствуют высококлассные специалисты, занимающиеся отслеживанием ситуации по аукционам на недра в регионах. В их обязанности так же входит перекупка права участия в аукционе у конкурирующих компаний. Конкурентам сложно нарушить монополию холдинга на глинистые полимерные композиции.

Недостатки ОАО «Аргиллит»

Отсутствие централизованной системы контроля качества продукции ведёт к тому, что данные о качестве, предоставляемые региональными партнёрами, далеко не всегда оказываются истинными. Это вызывает необходимость в дополнительных специалистах, занимающихся оперативным контролем качества на местах. Управленческие решения чаще оказываются неверными из-за некорректных данных по качеству.

Централизованное управление холдингом со стороны головной компании ведёт к тому, что многие управленческие решения не учитывают местной ситуации в регионах.

Централизация финансовых активов холдинга в Москве увеличивает время, необходимое на проведение оперативных денежных транзакций в регионы. Проблемные ситуации, возникшие у компании-поставщика, чаще всего разрешаются с большой задержкой.

Анализ конкурентов ОАО «Аргиллит»

Внутри России холдинг постоянно сталкивается с попытками нарушения своей монополии со стороны местных компаний-однодневок. При открытии нового месторождения полимеров в регионе регистрируется компания, претендующая на участие в аукционе за право разработки. Цель такой компании – за два года снять с месторождения большую часть высококачественного сырья и, не утруждая себя затратами на хранение и переработку, переправить сырьё за рубеж по бросовой цене. Подобных компаний много и работают они, зачастую, аналогичным образом. Решением проблем с конкурентами внутри России и стран СНГ занимаются специалисты головной компании.

Зарубежные конкуренты представляют куда большую опасность, так как поставляют сырьё более высокого качества. В данном случае основное конкурентное преимущество холдинга состоит в том, что вывоз природных ресурсов из России и стран СНГ за рубеж обходится иностранному покупателю гораздо дешевле, чем аналогичная транзакция из Греции, Австралии или Франции. Таким образом, строительные компании из США, являющиеся основным потребителем продукции холдинга, предпочитают работать именно с «Р-И-П».

Для торгового дома «Регион-Инвест-Пром » характерны следующие стороны:

Сильные стороны:

· Высокий спрос на глинистые полимерные композиции среди западных строительных корпораций;

· Соответствие системе качества в области добычи и переработки глинистых полимерных композиций;

· Высокая квалификация персонала, осуществляющего коммуникацию с представителями инспектирующих инстанций;

Слабые стороны:

· Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности в области ИТ;

· Отсутствие централизованной системы документооборота;

· Отсутствие централизованной системы контроля качества сырья, добываемого в регионах;

Возможности:

· Ускорение принятия решений руководством;

· Централизация систем контроля качества сырья, добываемого в регионах;

· Усиление контроля над транзакциями данных внутри холдинга с целью пресечения утечек;

· Изменения рынка труда;

· Изменения в законодательстве, в отношении реализации природных ресурсов РФ;

· Увеличение числа конкурентов.

2.4 Определение ИТ-стратегии

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Миссия холдинга «Регион-Инвест-Пром» может быть сформулирована следующим образом: “Сохранение монополии на рынке экспорта глинистых полимерных композиций и установка новой планки качества на стадии переработки сырья”.

Можно выделить следующие стратегические цели:

· Обеспечение целостности данных;

· Установка и использование новейших средств контроля над транзакциями данных, с целью обеспечения безопасности конфиденциальных данных холдинга;

· Централизация потоков данных, касающихся результатов работы региональных химических лабораторий;

3. Предложения по разработке ИТ-стратегии

3.1 Определение стратегий

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список литературы

1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

5. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

Эта и десяток других статей А.Михайлова объединены в книгу «ИТ стратегия: варианты разработки и основные 15 слайдов, которые ИТ директор может сделать самостоятельно».
В книге 120 страниц. Для получения электронной версии книги, пожалуйста, .

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете?

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы :

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы , влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
• Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

• Специфика внешней среды
• Наличие внутренних возможностей
• Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

• Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
• Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
• Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к финансовым организациям;
• и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других возможностей и проблем.

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

• Внедрение новых ИТ услуг
• Повышение качества имеющихся ИТ услуг
• Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
• Повышение безопасности данных
• Повышение прозрачности работы ИТ
• Повышение качества управления ИТ
• Централизация ИТ
• Стандартизация ИТ
• Использование открытых стандартов
• Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

• Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
• Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
• Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
• Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте . На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

Если Вы ИТ директор или руководитель российской компании (с числом сотрудников ИТ более 5 человек и более 250 пользователей ИТ), то предлагаем Вам бесплатно часовую консультацию А.Михайлова по разработке ИТ стратегии и/или улучшению управления ИТ на Вашем предприятии.
Пожалуйста, заполните и пришлите ее по адресу

P.S. Консультация проводится высококвалифицированными экспертами. Чтобы отличить Вас от студентов, просьба прислать анкету с Вашей рабочей почты.