Как составить организационную структуру организации. Типы организационных структур

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:

Нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

Длительная процедура принятия управленческих решений;

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

Каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при-меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре , самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ-циональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур - их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

Высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

Улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

Размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

Резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных ункциональных служб;

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;

Неадекватное реагирование на требования внешней среды;

Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа - «лисьи норы менеджеров» - подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления - «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

Достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

Они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

Линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления

Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник-подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по-лучила название дивизиональной.

Дивизиональные (отделенческие) структуры - наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры - это структуры, основанные на выделении круп-ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха-рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали-зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

Продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

По ориентации на конкретного потребителя;

Региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионалыю-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру-ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура

Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая-ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо-лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры - в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки - в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

Использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

Улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу;

Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.

Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры.

Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется потенциалом предприятия и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе, несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость - чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от-метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей.

Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия

Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия

Рис. 2.17. Модель матричной структуры

Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.

В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.

Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Что такое организационная структура

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Преимущества

Недостатки

функциональные менеджеры обладают высокой компетенцией в своей зоне влияния, за счет чего выполняют задачи лучше, чем специалисты широкого профиля; линейные менеджеры могут сосредоточиться на решении оперативных задач; можно приглашать сторонних специалистов для консультации по отдельным участкам работы

увеличивается время принятия решений; ухудшаются коммуникации между функциональными подразделениями, что приводит к борьбе за ресурсы внутри компании; узкая специализация функциональных менеджеров усложняет их переход на высший уровень управленцев; исполнитель в своей работе должен руководствоваться указаниями как своего начальника отдела, так и функционального менеджера. Это снижает ответственность исполнителя и приводит к несогласованности или дублированию распоряжений

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Преимущества	Недостатки
сохраняется вертикальная связь между руководителем и подчиненным; линейные менеджеры сосредоточены на решении оперативных вопросов управления; функциональные менеджеры сосредоточены на вопросах планирования, финансового и материально-технического обеспечения; такое разделение позволяет повысить производительность и качество работы менеджеров	ведущий руководитель вынужден одновременно решать как стратегические, так оперативные задачи; коммуникации выстроены вертикально, что ухудшает взаимодействие между подразделениями на горизонтальном уровне; конкуренция между подразделениями

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

Преимущества	Недостатки
руководители дивизионов получают большую ответственность и свободу действий; такой подход упрощает подготовку менеджеров высшего звена; дивизион более мобилен и динамичен, способен быстрее реагировать на потребности потребителей; более тесная коммуникация между исполнителями и руководителем одного дивизиона	слабая связь между дивизионом и головным офисом может привести к ослаблению контроля и убыткам; слабая коммуникация внутри дивизиона между отделами; способность подстраиваться под требования клиентов может быть существенно ограничена центром, поэтому такая схема предпочтительна в условиях стабильного развития

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Преимущества

Недостатки

автономность групп или программ развивает управленческие и профессиональные навыки их участников; у каждого процесса есть лицо, отвечающее за все детали работы в рамках проекта; высокое качество коммуникаций и контроля за счет горизонтальных связей и одного центра принятия решений в рамках проекта или программы, за счет этого управление становится более эффективным, гибким и отзывчивым на запросы потребителей

для полноценной работы этой схемы необходима высокая корпоративная культура; необходимо постоянное обучение сотрудников, высокие требования к их деловым и профессиональным качествам; размывается ответственность из-за двойного подчинения – проекту и подразделению; конкуренция за ресурсы между проектами и подразделениями, конфликты их руководителей; рабочие стандарты могут нарушаться из-за занятости сотрудника в проектных работах

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.

Структура – это логические взаимоотношения функций управления и функционирования областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей организации. Под структурой производства понимается количество, состав подразделений, ступеней управления во взаимосвязанной единой системе.

Принципы формирования организационных структур:

Структура должна отражать цели и задачи фирмы (т.е. быть подчинена производству и изменяться вместе с ним).

Структура должна отражать функции разделения труда и объём полномочий (политику процедуры, правила, должностные инструкции).

Структура должна отражать особенности внешней среды.

Структура должна отражать соответствия между функциями и полномочиями.

Виды структур управления фирмой:

Линейная.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю;
Простой контроль;	Сложные коммуникации между исполнителями;
Быстрые и экономичные формы принятия решения;	Низкий уровень специализации руководителей;
Простые иерархические коммуникации;
Персонифицированная ответственность.

Функциональная.

Функциональная структура управления - это структура, сформированная в соответствии с основными направлениями деятельности организации, где подразделения объединяются в блоки. Для большинства средних и крупных предприятий или организаций основным подходом к формированию подразделений является функциональный. Под функциями в данном случае понимаются главные направления деятельности, например, производство, финансы, сбыт и т.п. В соответствии с функциями образуются блоки подразделений - производственный, управленческий, социальный.

Обособление отдельных подразделений в рамках блоков осуществляется уже в соответствии с одним из рассмотренных выше подходов или несколькими одновременно. Например, цехи могут организовываться с учетом выпускаемой продукции, а участки - исходя из применяемых в них технологий.

В производственный блок входят основные подразделения, связанные с выпуском профильной продукции или оказанием услуг; вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования основных подразделений; подразделения, обслуживающие основные и вспомогательные процессы; экспериментальные подразделения, где изготавливаются опытные образцы продукции. Понятно, что в зависимости от характера деятельности организации роль тех или иных подразделений производственной структуры различна - не везде создаются опытные образцы, не везде имеются вспомогательные производства и т.п.

К управленческому блоку относятся предпроизводственные подразделения (НИОКР и пр.); информационные (библиотека, архив); сервисные, занимающиеся вопросами маркетинговых исследований, сбыта, гарантийного обслуживания; административные (дирекция, бухгалтерия, плановая служба, юридический отдел); совещательные (комитеты и комиссии, работающие над совершенствованием организации и технологии производства и управления).

Третий блок функциональной структуры организации составляют подразделения социальной сферы - оздоровительные центры, клубы, детские учреждения, базы отдыха.

Области применения функциональной структуры управления:

Однопродуктовые предприятия;

Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты;

Крупные специализированные предприятия;

Научно-исследовательские и проектно - конструкторские организации;

Узкоспециализированные предприятия.

Специфические задачи менеджмента при функциональной структуре управления:

Сложность коммуникаций;

Тщательный подбор специалистов руководителей в функциональных подразделениях;

Выравнивание загрузки подразделений;

Обеспечение координации функциональных подразделений;

Разработка специальных мотивационных механизмов;

Предотвращение сепаратистского развития функциональных подразделений;

Приоритет специалистов над линейными руководителями.

Функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Профессиональная специализация руководителей подразделений;	Отсутствие единого технического руководства по продуктам, проектам;
Снижение риска ошибочных явлений;	Снижение персональной ответственности за конечный результат;
	Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;
Высокие возможности координации;	Размытость ответственности и границ компетенции.
Простота формирования и реализации единой инновационной политики.

Линейно – функциональная.

Линейно – функциональная (Многолинейная организационная) структура управления характеризуется, тем что функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея данной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, логистики и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное и линейное управление существуют вместе, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно на схеме, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Линейно-функциональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;	Сложность подготовки и согласования решений;
Быстрая коммуникация;	Отсутствие единого руководства;
Разгрузка высшего руководства;	Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Профессиональная специализация руководителя;	Сложность отсутствия контроля;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-штабная структура.

При линейно-штабной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Линейному руководителю при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации

Линейно-штабная организационная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Проектная структура управления

В управлении проект - это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

При создании нового предприятия;

При создании нового инновационного продукта;

Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;

Проведение масштабных НИОКР;

Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

Обоснование критериев, выделение целевых проектов;

Специфические требования к подбору руководителей проекта;

Обеспечение единой инновационной политики;

Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;

Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Высокая гибкость и адаптивность систем;	Сложные механизмы координации;
Снижение риска ошибочных решений;	Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений;	Размытость ответственности по отдельному проекту;
Возможность учета специфических условий региона;	Сложность контроля работ по проекту в целом;
Разграничение сфер ответственности;	Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
Кадровая автономия функциональных подразделений;	Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Матричная структура .

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Применяются матричные структуры в следующих областях:

Многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

Холдинговые предприятия.

Матричные структуры управления открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Основными задачами менеджмента при матричной структуре управления являются:

Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

Выделение состава функциональных служб и подразделений;

Тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкциях;

Разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

Обеспечение централизованного управления по объектам.

Как видно, в установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение по продуктам (проектам);	Высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;	Высокие требования к коммуникации;
Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;	Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения;
Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;	Ослабление персональной ответственности и мотивации;
Благоприятные условия коллективного стиля руководства;	Необходимость и опасность компромиссных решений;
Простота разработки и реализации единой политики.	Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.

Требования к построению структур управления:

Оперативность (т.е. управляющее воздействие должно дойти до объекта управления до того момента, пока наступит изменение (будет «поздно»)).

Надёжность.

Оптимальность.

Экономичность.

Но структура в первую очередь должна соответствовать целям, заданным принципам и методам управления фирмой. Сформировать структуру – значит закрепить конкретные функции за подразделениями.

Технология формирования структуры:

Осуществить деление организации по горизонтали на широкие группы (блоки) по направлениям деятельности, по реализации стратегий. Принимаются решения, какие виды деятельности должны выполняться линейными, а какие функциональными структурами.

Установить соотношение полномочий различных должностей (т.е. установить цепь команд; если необходимо, то производить дальнейшее деление).

Определить должностные обязанности каждого подразделения (определить задачи, функции) и поручить их выполнение конкретным лицам.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.

Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:

• организация процессов производства;
• технологическая подготовка нового производства;
• технический контроль качества продукции и работ;
• обслуживание основного производства;
• управление производством и реализацией продукции;
• управление персоналом;
• экономические и финансовые службы и др.

Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:

• линейная,
• линейно-штабная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная (проектная).

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 - Линейная структура управления

Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.

Основные преимущества линейной организационной структуры управления:

• оперативность управления;
• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.

Основные недостатки линейной организационной структуры управления:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• высокая централизация управления;
• большое число руководителей;
• зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления

Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

• возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.

Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.

Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.

Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления

Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:

• прямое воздействие специалистов на производство;
• высокий уровень специализации управления;
• повышение качества принимаемых решений;
• возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:

• сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
• недостаточная гибкость;
• плохая координация действий функциональных подразделений;
• низкая скорость принятия управленческих решений;
• отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления

Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.

К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
• длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
• возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.

Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.

Дивизион создается по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (услугам и работам);
• ориентации на определенные группы покупателей;
• обслуживаемым географическим регионам;
• нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
• видам продукции и регионам, где они продаются;
• регионам и видам продукции.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.

Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).

Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:

Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;

Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления

• более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
• дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
• более тесная связь производства с потребителями.

Основные недостатки дивизиональной организационной

структуры управления:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали;
• разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
• основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
• в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.

Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).

Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура

управления

Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.

Основные преимущества матричной организационной структуры управления:

• четкая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление проектом;
• более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
• усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
• сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Основные недостатки матричной организационной структуры управления:

• двойное подчинение исполнителей проектов;
• сложность информационных связей;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
• возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.

Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.

На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.

Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:

• установление целей и задач деятельности предприятия;
• определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
• группировка и (или) взаимоувязка функций;
• выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
• анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
• составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать оперативность управления;
• иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной.

Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.

Контрольные вопросы

• 1. Что понимается под организацией производства?
• 2. Что понимается под производственным процессом?
• 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
• 4. Что понимается под производственным циклом?
• 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
• 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
• 7. Каковы формы общественной организации производства?
• 8. В чем сущность концентрации производства?
• 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
• 10. Каковы формы специализации производства?
• 11. В чем заключается комбинирование производства?
• 12. Каковы формы комбинирования производства?
• 13. Какие различают типы производства?
• 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
• 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
• 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
• 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
• 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
• 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
• 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?

Главная > Учебное пособие

4. Организационные структуры управления

4.1. Механические организационные структуры управления

Структура отражает строение системы, т.е. состав и взаимосвязь ее элементов. Элементы системы образуют целое благодаря связи между ними. В организационной структуре выделяются следующие элементы: звенья (подразделения, отделы, бюро и т.п.), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, одноуровневые. Вертикальные связи – это связи подчинения, их необходимость возникает при наличии нескольких уровней или ступеней управления (иерархичность). Связи в структуре могут носить линейный и функциональный, формальный и неформальный характер. Таким образом, организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей. Каждая организация характеризуется большей или меньшей степенью специализации, формализации и централизации. Их сочетания существенно влияют на эффективность работ отдельных сотрудников, групп, а также самих организаций. Существует две основные модели организации: механическая и органическая. Суть механического подхода к построению организации состоит в том, что организация рассматривается как система, имеющая сходство с машиной. Она работает по установленному порядку, точно и надежно. Работа, выполняемая в тот или иной момент времени, заранее запланирована и ее можно предвидеть. Технология выполнения работ достаточно проста. Люди выполняют многократно повторяющиеся, доведенные до автоматизма операции, действия и движения. В такой организации высок уровень стандартизации, который распространяется не только на продукцию, технологию, сырье, оборудование, но и на поведение людей. Управление механической организацией имеет следующие характеристики:

– четко определенные формальные задачи; – узкая специализация работ; – централизованная структура; – строгая иерархия полномочий; – преобладание вертикальных связей; – использование формальных правил и процедур, обезличенность взаимоотношений; – власть основана на положении, которое занимает лидер в иерархии; – сопротивление изменениям; – строгая система контроля.

Обычно организацию, которая работает как машина, называют бюрократической. Эффективность ее деятельности обеспечивается за счет экономии времени, высокой производительности и качества выполнения работ на основе специализации труда, разделения функций и полномочий, обучения, рационализации, контроля, т.е. за счет высокой степени организованности системы. К механическим организационным структурам управления относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

4.1.1. Линейная организационная структура управления

Это простейшая организационная структура управления (ОСУ). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Решения передаются по цепочке сверху – вниз. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого.Рис. 4.1. Схема линейной организации структуры управления Т ак складывается со-подчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые осуществляют администра-тивное и функциональное управление одновременно (рис. 4.1). Причем подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Каждый подчиненный имеет начальника. Каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейная структура управления является логически более стройной, но менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких специальных знаний. Отметим основные преимущества линейной ОСУ. 1. Единство, четкость и простота управления. 2. Согласованность действий исполнителей. 3. Быстрота в принятии решений. 4. Личная ответственность каждого руководителя за конечный результат. Вместе с тем, этой структуре свойственны недостатки. 1. Концентрация власти в верхних уровнях управления. 2. Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными ему работниками. 3. Перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множество контактов как с подчиненными, так и с вышестоящим начальством. 4. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. В настоящее время в чистом виде линейная ОСУ нигде не используется, кроме армии, где такая структура существует на низших уровнях армейских организаций или при управлении мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается и технический, и организационный уровень. Линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. В то же время она присутствует как элемент формальной структуры во всех административных организациях, в которых на основе принципа единоначалия строятся отношения между руководителями производственных подразделений.

4.1.2. Функциональная организационная структура управления

Рис. 4.2. Схема функциональной организационной структуры И ногда эту ОСУ называют традиционной, или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Каждый орган управления или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Таким образом, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (рис. 4.2). Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т.д. Но каждый из них имеет право воздействовать только в своей области деятельности. Эта функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты освобождают его от решения специальных вопросов. Функциональные подразделения получают право в пределах своих полномочий давать указания и распоряжения нижестоящими подразделениями. Преимущества функциональной ОСУ: 1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных руководителей от решения специальных вопросов; 3) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4) стандартизация и программирование явлений и процессов; 5) исключение дублирования в выполнении управленческих функций. Функциональная структура управления нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. К числу недостатков функциональных структур можно отнести: 1) трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2) длительную процедуру принятия решений; 3) отсутствие взаимопонимания и единства между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы; 4) снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 5) дублирование и несогласование указаний и распоряжений, полученных работниками «сверху», поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место; 6) нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Однако реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудным координацию деятельности и ее планирования. Логика этой организации – централизованно координируемая специализация. Функциональная схема организационной деятельности по-прежнему используется в компаниях среднего размера. Такую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют наличия стандартных управленческих задач. Однако в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном ограниченном сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базируется на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. 4.1.3. Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления Эта организационная структура сформировалась в результате попыток устранить недостатки линейной и функциональной (тейлоровской) структур организации и совместить их преимущества. От линейной структуры она позаимствовала принцип единоначалия и концентрации власти в производственных подразделениях, от функциональной – привлечение к деятельности узких квалифицированных (функциональных) специалистов с ограничением их в праве отдавать распоряжения непосредственным исполнителям в производственных структурах (рис. 4.3).Рис. 4.3. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной структуры Д
анная структура выступает в виде комбинации линейной и функциональной структур: распределение власти и формальные отношения в подразделениях, созданных для производства продукции и оказания услуг, основываются на принципе линейной структуры, а во вспомогательных службах – функциональной. При этом в высших эшелонах функциональных служб формируется специальный консультативный орган при первом руководителе, а иногда и при линейных руководителях более низкого ранга – штаб. Право отдавать распоряжения в подразделения, выпускающие продукцию (оказывающие услуги), имеют только линейные руководители. Представители штаба участвуют в разработке стратегии, принятии управленческих решений и контроле за их исполнением. Кроме того, задачи штаба – получение и анализ информации о внешней и внутренней среде, осуществление контроля, подготовка проектов решений, текущее информирование и консультирование руководства. Впервые понятие штаб было применено в армии Александра Македонского (356–323 гг. до н.э.). Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров, вторую группу составляли строевые офицеры. В настоящее время примерами таких подразделений могут быть юридическая служба, исследовательская группа, аналитический центр и т.д. Штабной аппарат классифицируют на три части:

консультативный , состоящий из профессионалов по направлениям деятельности (экономика, право, технология); обслуживающий , обеспечивающий деятельность руководителя по вспомогательным направлениям (связь с общественностью, проверка документации и т.д.); личный , являющийся разновидностью обслуживающего аппарата.

Личный аппарат включает секретаря, помощников, референтов и т.п., не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью в связи с тем, что он может контролировать доступ к руководителю. Штабной аппарат осуществляет всю техническую подготовку производства, подготавливает варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства, освобождает линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического снабжения производства и т.д. Штабная структура управления в значительной мере освобождает высшее звено руководителей от вспомогательных, второстепенных функций в процессе управления. Сохраняя все достоинства линейной схемы управления, линейно-штабная значительно расширяет ее возможности, но не устраняет основной недостаток этой схемы, заключающийся в том, что большинство решений, независимо от их важности, должен принимать один человек – высший руководитель. При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная схема управления не может обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями. Основные преимущества линейно-функциональной ОСУ:

глубокая подготовка управленческих решений; освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений; недостаточная ответственность, т.к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; тенденция к централизации – чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Кроме того, для нее, как и для всех централизованных структур, характерны закупорка каналов информации и информационная перегрузка ключевых фигур в руководстве организации.

4.1.4. Дивизиональная организационная структура управления

Главные создатели дивизиональной структуры – сотрудники фирмы «Дюпон» и «Дженерал Моторс» Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун. Разработанная ими структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу. Производственная деятельность каждого из отделений управлялась раздельно. Генеральная дирекция распределяла ресурсы между отделениями и разрабатывала стратегические планы. Несмотря на то, что структура была создана в 1920 г., практически использоваться она стала в начале 70-х гг. Перестройку структуры в связи с диверсификацией производства, усложнениями технологических процессов в условиях динамично изменяющейся внешней среды начали проводить крупные компании, которые стали создавать производственные отделения. Отделениям была представлена самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Однако администрация оставила за собой право жесткого контроля по вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Возникло сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением. В классическом варианте каждое отделение представляет собой достаточно автономную по отношению к общему руководству организации хозяйственную единицу. Управляющий отделением наделен всей полнотой власти и ответственен за эффективную деятельность отделения. Фирма состоит из нескольких отделений. Во главе ее, как правило, стоит коллективный орган – совет директоров, в который входят руководители отделений. Общее руководство фирмы и ее центральный аппарат отвечают за назначение управляющих, уровень их квалификации, распределение ресурсов, разработку общей стратегии, выполняют ограниченные функции контроля по итогам деятельности отделений. Кроме того, они изыскивают источники финансирования и утверждают финансовые планы отделений. В настоящее время известны три вида дивизиональных структур.

Продуктовая структура состоит из нескольких достаточно автономных хозяйственных единиц – отделений, каждое из которых ориентировано на деятельность в своем секторе продуктового рынка и выступает по отношению к организации центром прибыли . В развитой фирме каждое из отделений выполняет функции, характерные для линейно-штабной структуры, т.е. имеет подразделения маркетинга, сбыта и проектных разработок (рис. 4.4). В идеале число отделений в фирме должно быть равно числу секторов продуктового рынка, которые обслуживает данная организация. Такая структура, в основном, ориентирована на максимализацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру с продуктовыми отделениями, стала General Motors, которая образовала пять самостоятельных отделений: «Chevrolet», «Pontiac», «Oldsmobile», «Buick» и «Cadillac».

Рис. 4.4. Продуктовая организационная структура


Потенциальный недостаток дивизиональной (продуктовой) структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура , ориентированная на потребителя (рис. 4.5), является своеобразным развитием продуктовой структуры и используется для обслуживания определенных групп потребителей, наиболее важных для организации, подразумевая тщательный и оперативный учет всех тонкостей их запросов.

В России, например, крупные книжные издательства имеют специализированные подразделения, выпускающие литературу для взрослых, подростков, учебники для средней и высшей школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего клиента и действует как самостоятельная фирма.

Рис. 4.5. Организационная структура управления, ориентированная на потребителя
3. Региональная организационная структура (рис. 4.6) используется в большинстве случаев теми организациями, которые имеют свои филиалы в различных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, установками, особенностями организационной культуры, запросами и нуждами потребителей.

Рис. 4.6. Региональная организационная структура
Широко применяют данный вид организационных структур сбытовые, торговые подразделения крупных фирм, деятельность которых зачастую охватывает обширные географические районы и которые могут делиться на более мелкие блоки – подразделения. Фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для различных видов товаров могут образовывать в разных странах или регионах дочерние компании с функциональными или иными структурами. Региональными организационными структурами часто пользуются некоммерческие организации – профсоюзы, политические партии, творческие союзы и др. Уже несколько лет в России функционирует сеть учебных заведений, предоставляющих образовательные услуги для взрослых: получение второго профессионального образования, повышение квалификации руководителей, подготовка специализированных научных кадров и т.п. Выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей. Преимуществами дивизиональной структуры являются: 1) оперативное реагирование на изменение внешних условий; 2) сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; 3) сближение ответственности и принятия решений; 4) хорошие условия для роста региональных управляющих; 5) высокая степень координации в рамках одного дивизиона. Недостатки: 1) внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленческий персонал; 2) увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции; 3) в связи с увеличением иерархичности (генеральный директор – совет директоров – директора предприятий) усиливается необходимость координации деятельности на всех уровнях, замедляются процессы принятия решения, увеличиваются сроки согласований.

Контрольные вопросы

1. Что такое организационная структура управления? 2. В чем отличие механических ОСУ от органических? 3. Перечислите виды механических ОСУ. 4. Преимущества и недостатки линейной ОСУ. 5. Преимущества и недостатки функциональной ОСУ. 6. В чем особенность линейно-функциональной ОСУ? 7. Перечислите функции штаба в линейно-штабной ОСУ. 8. Перечислите виды дивизиональных ОСУ.

1. Учебное пособие предназначено для студентов вузов естественнонаучных, технических и гуманитарных специальностей, аспирантов и преподавателей. Предисловие

   Учебное пособие

   Учебно-методическим соединением университетов России (отделение психологии) Министерства образования Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений

2. Учебное пособие предназначено для студентов вузов, учащихся техникумов, для педагогов и психологов в системе высшего и среднего образования, для руководителей и всех тех,

   Учебное пособие

   Столяренко Л.Д. С 81 Основы психологии. Издание третье, переработанное и дополненное. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов-на-Дону: «Феникс», 2 .

3. Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов всех форм обучения, аспирантов, преподавателей, может быть полезно работникам инвестиционной сферы. © Попков В. П., Семенов В. П., 2001 © Издательский дом "Питер", 2001

   Учебное пособие

   П 41 Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил. - (Серия "Ключевые вопросы").ISBN 5-318-00354-0В книге подробно рассмотрены особенности становления и развития инвестиционных процессов в коммерческой

4. Учебное пособие

   Наследственное право: Сборник нормативных правовых актов /Сост. Ю.Ц. Машарова.– Красноярск: НОУ ВПО «Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права».

5. Учебное пособие для студентов и аспирантов отделений филологии и журналистики

   Учебное пособие

   Лагута (Алешина) О. Н. Стилистика. Культура речи. Теория речевой коммуникации: Учебный словарь терминов. Учебное пособие / Отв. ред. Н. А. Лукьянова.