Постановка целей по системе смарт. Применение. Когда SMART-цели не достигаются? Когда SMART-метод не работает

Давно замечено: при передаче информации смысл ее часто искажается, поскольку один и тот же набор сведений воспринимается разными людьми по-разному. Корень непонимания (когда, казалось бы, совершенно очевидное не выполняется или игнорируется) между руководителем и подчиненными кроется именно в этом: в неспособности людей одинаково оценивать одну и ту же ситуацию. Снизить уровень такого непонимания призваны несколько методик целеполагания.

Самая известная и распространенная — применение так называемых SMART-критериев, которым должны соответствовать цели.

Аббревиатура SMART расшифровывается следующим образом:

Specific — конкретный,
Measurable — измеримый,
Attainable — достижимый,
Relevant — значимый,
Time-bounded — обозначенный во времени.

Таким образом, «умная» цель должна быть конкретной, измеримой, значимой, достижимой и соотноситься с определенным сроком.

Конкретность означает, что результатом формулировки цели является ответ на вопрос «что сделать?». В постановке цели не должно быть слов, не несущих смысловой нагрузки (оптимальный, достойный и т.п.). Цель необходимо сформулировать таким образом, чтобы сотрудники не могли интерпретировать ее по-своему.

Измеримость предполагает наличие критериев, которые позволят определить степень достижения цели. Если речь идет о количественной измеримости, нужно оперировать цифрами, если о качественной — к формулировке цели следует приложить техническое задание.

На практике чаще всего используются такие критерии:

• проценты или соотношения (когда возможны планирование и анализ предыдущих периодов деятельности компании, например, «увеличение объема продаж на 50%»);
• внешние стандарты (в ситуациях, когда нужно получить отклик «со стороны»: например, если цель — повысить уровень сервиса, то критерий — наличие положительных клиентских отзывов);
• частота события (например, критерием успешности работы сотрудника может служить повторное обращение к нему клиентов);
• средние показатели (к примеру, если целью является поддержание эффективности работы, часто как эталон сравнения используют стандарты аналогичных производств данной отрасли, стандарты качества других компаний и пр.);
• время (когда нужно получить результат за определенный срок, к примеру — увеличить продажи на 50% за год);
• запреты (специфический критерий: если, например, поставлена цель минимизации брака, то устанавливают его граничный процент);
• соответствие корпоративным стандартам (если в компании действуют стандарты выполнения работы, то критерий — выполнение работы согласно нормативному документу);
• утверждение у руководства (если установлен критерий — руководство должно одобрить результаты работы, то подчиненные будут стремиться к обратной связи с начальником в процессе ее выполнения. Пример постановки задачи: разработать проект за две недели. Критерий — «утвердить у меня»).

Для обеспечения достижимости целей руководитель должен учитывать профессиональные и личные качества подчиненных, при этом не занижая целевую «планку» и поддерживая достаточно напряженный ритм работы.

Существует несколько способов установления этой планки. Первый — поэтапное повышение: руководитель, немного подняв «планку», смотрит, подготовлен ли сотрудник к более высоким требованиям, и, ориентируясь на полученный результат, передвигает «планку» дальше или нет. Этот вариант подходит для новичков (помогает понять, на что они способны), а порой — и для опытных, но не уверенных в себе (дает им возможность, выполняя все более сложные задания, обрести уверенность в собственных силах).

Второй вариант — постановка такой цели, которая потребует от сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от его предельных возможностей. Это подходит для опытных специалистов, не стремящихся выделиться и не ищущих новизны. Благодаря такому подходу они не будут чувствовать себя угнетенными из-за чрезмерных требований и в то же время смогут улучшить свою результативность.

Третий вариант — постановка цели потребует существенно повысить результативность, приблизившись к предельным возможностям. Он подходит инициативным и опытным сотрудникам, желающим добиться повышения по службе и готовым работать более напряженно.

Четвертый вариант — постановка цели, превышающей возможности человека. Он полезен для наиболее амбициозных сотрудников.

Значимость цели определяется ответом на вопрос: важна ли она для достижения целей более высокого уровня? Четко сформулировав ответ, руководитель сможет правильно расставить акценты при донесении цели до сотрудника. Например, человеку поручают сделать отчет со статистикой продаж товара. Если не объяснить, зачем этот отчет нужен (для составления портрета потребителя, анализа динамики продаж или для чего-то другого), то руководитель рискует получить документ, содержащий ненужную или неполную информацию. Кроме того, подчиненный лучше справится с заданием, если будет знать, зачем это нужно делать. Поэтому руководитель при постановке цели должен устанавливать ее связь с целью более высокого уровня.

Цель необходимо также соотносить с конкретным сроком — иначе возникает риск того, что ее никогда не удастся достичь. Поэтому при постановке цели нужно определять конечный срок, при этом учитывая, что формулировка вроде «выполнить в течение 30 дней» ориентирует скорее на процесс, чем на результат. Более удачным ее вариантом в данном случае будет, к примеру, «предоставить результаты к 1 января».

Придуман способ, с помощью которого можно сделать цели компании еще «умнее» (SMARTER). Традиционный SMART дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели, а именно:

• Evaluated — каждому этапу в достижении цели руководитель должен дать оценку, то есть наладить обратную связь;
• Reviewed — цель должна периодически пересматриваться и корректироваться руководителем на основании изменений внутри и вовне компании, например: в связи с появлением новых технологий и отмиранием старых, возникновением очередного рынка, изменением вкусов потребителей и т.д.

Менеджмент одной минуты

Ставя перед сотрудником цель и формулируя задание, руководитель имеет свое видение желаемого результата. У сотрудника же формируется свое представление о результате, которое может отличаться от видения руководителя. Избежать такой ситуации можно, используя обратную связь с подчиненным — убедившись, что он понял поставленную перед ним задачу так, как ее задумал руководитель.

Обратная связь может быть реализована различными способами:

• подробное объяснение задачи;
• разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется;
• наблюдение за процессом выполнения работы;
• промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи под названием «менеджмент одной минуты». Она состоит из трех частей:

• постановка «цели одной минуты»;
• «похвала одной минуты»;
• «критика одной минуты».

1. Постановка «цели одной минуты» заключается в следующем: нужно определить цели и пути их достижения, записать каждую цель на отдельном листе бумаги, при этом уложившись в 250 слов, и озвучить подчиненному цель за одну минуту. В дальнейшем руководитель каждый день проверяет, достигается ли цель.

При постановке цели руководитель должен применять четыре приема:

• дирижирование (начальник сам ставит цель, дает подробные указания подчиненному и контролирует процесс выполнения работы);
• тренировка (цели формулируются совместно с подчиненными, руководитель предлагает им незнакомые задачи и подталкивает к самостоятельной оценке своей работы);
• «секундирование» (руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно формулировать цель и способы ее достижения, лишь поддерживая и при необходимости направляя его;
• делегирование (подчиненный имеет все полномочия для достижения цели и несет за это полную ответственность).

2. «Похвала одной минуты». Сотрудники обязаны в конце каждой недели предоставлять подробные отчеты о проделанной работе, успехах и трудностях в достижении целей. Для подчиненных это еще один способ проанализировать ситуацию и, возможно, найти новые пути решения проблем. А для руководителя — обратная связь с сотрудниками. Она в данном случае должна служить инструментом похвалы, а не указания на недостатки. Свыше 87% сотрудников улучшают показатели работы после похвалы, в то время как 40–50% ухудшают их после выговора. Правильная похвала имеет свои секреты:

• хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его работе;
• говорите, что именно он сделал очень хорошо;
• докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит пользу всей компании;
• стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
• найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

3. «Выговор одной минуты». Если сотрудник при выполнении работы отклоняется от намеченного пути, руководитель должен вмешаться и сделать замечание, соблюдая при этом следующие правила:

• реагировать на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
• делать замечание наедине;
• за одну ошибку критиковать только один раз;
• давать возможность сотруднику в ходе беседы объясниться;
• делать замечание или выговор, только проверив факты.

Правильный выговор состоит из двух этапов.

На первом:

• сообщите, что именно подчиненный сделал не так;
• однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу;
• сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию.

На втором этапе:

• напомните сотруднику, как высоко вы его цените;
• дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Соблюдая правила и похвалы, и выговора, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников. «Менеджмент одной минуты» как технология целевого управления экономит время руководителя и мотивирует сотрудников к творческому решению поставленных задач.

Как проверить, соответствует ли цель критериям SMART

Определимся, что цель — это результат, который необходимо достичь. На практике цели формируются исходя из поставленных задач. Например, предприятиям, работающим в разных секторах экономики, их собственниками были поставлены следующие задачи:

1. Увеличить прибыльность компании.

2. Повысить уровень обслуживания клиентов.

3. Улучшить управленческие навыки менеджеров среднего звена.

4. Сократить общие эксплуатационные затраты.

5. Расширить клиентскую базу.

6. Минимизировать объем брака и отходов производства.

Эти задачи определяют направление развития, однако не являются SMART-целями.

Что такое SMART на самом деле? Для начала приведем примеры целей, сформулированных менеджерами этих предприятий на основе вышеперечисленных задач:

1. Сократить расходы на оплату незапланированных работ.

2. Обеспечить обратную связь, добившись, чтобы на 80% писем, поступающих от клиентов, ответы давались в течение двух дней с момента их получения.

3. До конца сентября 2006 года согласовать, определить и зафиксировать в письменном виде по три конкретные задачи для каждого сотрудника подразделения.

4. Сократить транспортные затраты на 50% по сравнению с предыдущим годом (конец этого месяца).

5. Найти больше клиентов.

6. До конца года (31.12.2006) существенно сократить объем отходов производства.

Теперь посмотрим, насколько эти цели удовлетворяют SMART-критериям. Результаты оценки представлены в таблице 1, где:

x — цель не соответствует данному критерию;

v — цель соответствует данному критерию;

? — сложно сказать, соответствует ли цель данному критерию.

Всеобщая вовлеченность

В 50-е годы Питер Друкер сформулировал суть менеджмента таким образом: управление — это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей. Он практически воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). В то время менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, было новым и непривычным.

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Анализ тенденций во внешней среде.

2. Постановка целей для всей компании.

При этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация.

3. Выстраивание иерархии целей.

Для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей.

4. Постановка индивидуальных целей.

В последнюю очередь формулируют конкретные цели для каждого сотрудника.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. Вот почему на данном этапе обязательно наличие обратной связи с сотрудниками в форме беседы.

В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства. А менеджеры всех отделов или секторов активно участвуют в постановке целей своего подразделения и несут ответственность за их достижение.

«Система управления на основе целей должна обеспечивать концентрацию усилий», — говорит сторонник MBO, сотрудник компании Intel Энди Гроув. Цели нужно формулировать четко и однозначно, но их не должно быть много. Стараясь сфокусироваться на всех одновременно, вряд ли удастся реализовать хотя бы одну.

Несмотря на очевидную правильность концепции управления по целям, ее внедрение во многих компаниях не принесло ожидаемых результатов. Это объясняется тем, что зачастую руководители применяют только отдельные элементы данной системы, игнорируя остальные (нередко — такие важные, как согласование целей).

В начале 90-х гуру менеджмента Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали на основе MBO новый инструмент управления, вошедший в теорию менеджмента под названием — система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она предназначена для трансформации стратегии и миссии компании в систему взаимосвязанных показателей, а также для донесения стратегических целей до сотрудников всех уровней.

BSC призвана поставлять руководителю важную информацию как по финансовым, так и нефинансовым показателям, что дает объективное и всестороннее представление о положении компании на рынке. В этом заключается основное преимущество BSC перед концепцией MBO, сфокусированной только на финансовых показателях.

От слов — к действию

Для реализации сформулированных целей необходимо разработать сжатый рабочий план, обязательно содержащий:

• четко и кратко сформулированную цель;
• показатели (преимущественно количественные), по которым можно будет определить, достигнута ли цель;
• проблемы, которые, по всей вероятности, могут возникнуть;
• три-четыре основных шага с указанием даты их завершения;
• цели руководителя (для того чтобы подчиненные понимали, с какой именно целью менеджера связаны их собственные цели).

После этого нужно продумать способы решения проблем, обозначенных в рабочем плане. К примеру, начальник отдела снабжения ставит цель: доставлять все посылки в течение следующего после их получения дня. Поскольку при переходе на новую систему у персонала могут возникнуть трудности, влекущие за собой нарушение сроков, то в рабочий план необходимо включить шаги по обучению новым процедурам (см. табл. 1).

Как сформулировать цель для подчиненного?

1. Определите проблемы, стоящие перед компанией и вашим отделом. Какие процессы необходимо усовершенствовать? В каких знаниях и развитии каких навыков нуждаются сотрудники?
2. Проанализируйте задачи, обычно выполняемые сотрудником, которому нужно установить цель.
3. Определитесь с желаемой целью и действием для ее достижения.
4. Обоснуйте желаемость этого действия, оцените его потенциальную результативность, важность и последствия.
5. При необходимости переформулируйте действие, чтобы оно предполагало однозначный желаемый результат.
6. Продумайте механизм оценивания результатов работы.
7. Определите стандарты, которым должна соответствовать работа. Как вы сможете установить, что работа выполнена? На какие критерии будете при этом опираться: количественные, качественные, скорость, деньги?
8. Если необходимо, переформулируйте желаемое действие, дополнив его критериями достижимости.
9. Установите временные рамки для выполнения работы.
10. Определите промежуточные сроки, д — едлайны.
11. Пройдитесь по всем пунктам еще раз, внесите коррективы.
12. Донесите цель до сотрудника, спросите, понятна ли она ему и как он ее оценивает. Если же вы формулируете цель для себя, поинтересуйтесь мнением своего начальника.
13. Если необходимо — начните все с начала.

Целеполагание и управление по целям

Как внедрить МВО на практике? Как избежать ошибок при постановке целей? Что мешает их достижению? На эти вопросы автор статьи дает подробные ответы.

МВО изучают практически во всех бизнес-школах США и успешно практикуют в ведущих корпорациях. Он базируется на взаимосвязи команд разных уровней, иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. С помощью этого управленческого инструмента цели компании преобразуются в рабочие задания и планы продаж. Работа всех сотрудников координируется и оценивается по числовым показателям, которые являются сердцевиной и движущейся целью традиционной практики управления. Эффективное управление по целям невозможно без соблюдения следующих условий:

1. Цель должна быть конкретной.

2. Сложность задач — в диапазоне от средней до высокой.

3. Сотрудник должен воспринять цель.

4. Подчиненные посредством обратной связи получают информацию о своем продвижении к цели.

5. Ситуация, когда сотрудник участвует в постановке задач, предпочтительнее той, когда цели ему назначают.

На практике система управления чаще всего представлена только пунктом 1: цели ставятся по принципам SMART, пункты 3, 4 и 5, как правило, игнорируются, а пункт 2 вообще не рассматривается.

Подходы (методы) в менеджменте эволюционируют так же, как и организации: проходят разные стадии — от появления идеи, ее развития до бюрократизации, когда смысл идеи теряется и остаются только инструменты, суть которых не улавливается персоналом, и (по причине того что стандартизовать их на 100% нельзя) возникают интерпретации, искажающие саму идею. Основываясь на теории Локка, предполагающей, что человека больше мотивирует цель, нежели удовлетворение от ее достижения, Питер Друкер предложил метод управления по целям, способствующий определению целей для подчиненных по взаимному соглашению между ними и руководителем.

Вот как выглядит предложенный П. Друкером план «Письма менеджера» своему начальнику, или, другими словами, подчиненного — шефу:

• Цель работы начальника (как ее видит подчиненный). Цель работы подчиненного (как он это видит).
• Стандарты, применяемые, по мнению подчиненного, к выполняемой им работе.
• Перечисление всего, что автор письма намерен сделать для достижения этих целей, а также основных преград на пути к этим целям в его подразделениях.
• Что еще препятствует достижению целей.
• Какие действия начальника и других сотрудников мешают автору письма в достижении целей, какие — помогают.

Такое письмо послужит основанием для диалога руководителя и подчиненного, называемого еще согласованием ожиданий. А теперь посмотрим, как далеко мы ушли от истоков теории.

В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает годовой план для компании, в котором заложено 5–10 количественных показателей, исходя из принципа «проси больше, потому что все равно получишь меньше» или — «в прошлом году у нас был такой-то прирост, давайте в этом увеличим его на столько-то». Показатели дробятся и доводятся до подразделений, а дальше — до каждого сотрудника. Вот тут-то и действует принцип GIGO (garbage in — garbage out, то есть «мусор на входе — мусор на выходе»). А разве может быть иначе?

Типовые ошибки, или Почему метод не работает

1. Не там

Не всем компаниям этот метод подходит. Он неэффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды, то есть не подходит проактивному, инновационному, изменяющемуся бизнесу. Сделав ставку на МВО, люди, занимающиеся таким бизнесом, думают, что они действуют правильно; и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, что чревато потерей гибкости, адаптивности. Исследователи Стоу и Боттер отмечали, что цель «работать как можно лучше» (сформулированная совсем не по SMART) может способствовать корректировке задания (пересмотру проблемы), в то время как постановка более конкретной задачи, по-видимому, будет препятствовать таким действиям.

2. Не тогда

На определенном этапе развития компании, на стадии формализации, этот метод весьма действен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Прежде всего, необходимо навести элементарный порядок, разграничить функции, определить полномочия и сферу ответственности персонала. Управление по целям работает, когда проанализирован потенциал компании, в том числе ее ресурсы (материальные и нематериальные), и стандартизованы технологии.

3. Не с теми

Исследования Локка свидетельствуют, что люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.

Однако не всех мотивирует «вызов» — далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также опытом человека. Есть данные о четырех типах людей: пассивные (30%): не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда им указывают, что нужно делать; реактивные (50%): реагируют на события, но не инициируют перемен; мечтатели (10%): у них цели не определены или нереальны; деятельные (10%): активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из числа последних правильно ставят цели. Они же — наиболее преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому и т.д.

Кроме того, есть взаимосвязь между сложностью цели и желаемым результатом. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид воспринимает цель и способен ее добиться) до момента, когда достигнут потолок результативности. У индивидов, не приверженных труднодостижимым целям, результативность либо снижается, либо невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип: человек сам должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми средствами сделать ее более привлекательной и благодаря этому ощутить прилив энергии, необходимой для преодоления препятствий на пути к поставленной цели. Не работает!

Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале — сотрудник приходит к руководителю со своими целями и планами на будущее. На практике же чаще всего страх — основной мотиватор в системе управления по целям. Чем жестче и нереальнее показатели — тем больше страх.

Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами ради достижения краткосрочных результатов создает и определенную рабочую культуру, и мораль — понимание того, что важно, а что нет. Сотрудники слишком заняты выполнением плана, чтобы успевать думать о качестве продукции, потребностях клиентов и необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже — когда цифры ставят во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, манипулировать ими и т.д.

Этот подход даст плоды, если действительно учтены все показатели, влияющие на эффективность работы компании, проанализированы возможности и только на их основании поставлены реальные, а не выдуманные цели. Иначе возникает ощущение, что цели взяты «с потолка», а это очень сильно демотивирует персонал.

А как?

Основные стадии процесса постановки целей:

• Диагностика. Чтобы определить готовность организации и сотрудников к постановке целей, необходимо ответить на множество вопросов. В достаточной ли степени структурировано управление в организации? Четко ли разграничены обязанности и сферы ответственности? Какой стиль управления преобладает в компании? Мотивированы ли и компетентны ли сотрудники? Обладают ли руководители навыками обратной связи? Под силу ли подчиненным сложные задачи? И т.д.
• Подготовка персонала к постановке целей посредством интенсифицирования горизонтальной и вертикальной коммуникации (общение между руководителем и подчиненными, между сотрудниками, от взаимодействия которых зависит достижение результата); разработка программ обучения, направленных на развитие необходимых компетенций; четкое планирование.
• Выбор критериев, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным и служить ориентирами для достижения цели.
• Промежуточная проверка. Регулярная оценка уже достигнутых результатов, на основании которых можно корректировать сформулированные цели.
• Окончательная проверка результатов, полученных при достижении поставленных целей.

И все же менеджмент — это «научное» творчество, то есть создание управленческих подходов в своей компании с опорой на знания, а не кальку с опыта использования этих знаний в других компаниях. Поэтому так называемые «новинки менеджмента», равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму потребностей своего бизнеса. Во избежание стрессов и конфликтов не увлекайтесь особо управленческими новациями. Лучше сначала разобраться в сути метода, его научных основах — тогда вы будете застрахованы от слепого следования универсальным советам «гуру менеджмента».

Типичные ошибки при постановке целей

1. Игнорирование стратегической цели

Во многих компаниях уделяется внимание преимущественно тактическим (финансовым) целям, тогда как о стратегических зачастую забывают.

Примеры тактических целей:

• ускорить темпы роста прибыли;
• повысить рентабельность;
• увеличить объем денежных поступлений.

Но финансовое будущее организации обеспечивают стратегические цели, а их постановка и достижение требуют существенных затрат времени и ресурсов.

Примеры стратегических целей:

• увеличить долю рынка;
• улучшить качество продукции/услуг;
• заботиться о репутации компании;
• повысить стоимость компании.

2. Негативная формулировка цели

Эта весьма распространенная ошибка продиктована свойством человека реагировать на проблему бегством от нее, а не устранением причины. Но корректно поставленная цель должна отражать движение к желаемому результату, а не на стремление убежать от проблемы. Примеры негативной формулировки целей:

• минимизировать риски в определенной области деятельности фирмы;
• сократить число опозданий на работу;
• уменьшить численность рекламаций.

При такой постановке целей возникает большое количество запретов, что зачастую сковывает инициативу сотрудников. В итоге они боятся действовать, чтобы не навлечь на себя гнев руководителя. Избежать негативных последствий помогут позитивные формулировки, предлагающие в качестве цели желательную для компании перспективу, к которой она должна стремиться. Если приведенные выше примеры целей представить как позитивные, то получим примерно следующее:

• разработать и применить процедуру управления рисками;
• выделить транспортное средство для развозки сотрудников;
• улучшить качество выпускаемой продукции.

3. Размытая формулировка цели

Часто встречаются формулировки целей вроде «повысить эффективность», «наладить трудовую дисциплину», «стать лучшими на рынке» и т.п. В протоколе совещания одной компании была зафиксирована и такая цель: «В связи с разветвлением структуры организовать более четкое взаимодействие между подразделениями». Это цели из разряда недостижимых. Например, директор компании поставил цель — наладить оперативный обмен информацией между коммерческим и логистическим отделами. Через некоторое время их начальники доложили, что цель достигнута. Когда же директор захотел узнать, в чем заключается обмен информацией, выяснилось, что люди просто стали чаще общаться.

Руководитель ожидал другого результата, но, поскольку цель не соответствовала критериям SMART (в частности, не был определен критерий оценки ее достижения), то подчиненные не знали, чего именно от них ожидают. Директору нужно было сформулировать цель, к примеру, таким образом: наладить оперативный обмен информацией между коммерческим отделом и отделом логистики путем еженедельного предоставления друг другу отчетов о проделанной работе по следующей форме (перечислить, какие показатели каждый отдел должен включить в свой отчет).

4. Частичное применение концепции управления по целям

Как показывает исследование, большинство руководителей рассматривают управление по целям как инструмент для оценки персонала, и только 16,6% знают, что МВО предназначен в первую очередь для согласования целей компании на различных уровнях.

Однако игнорирование любого из аспектов МВО приводит к тому, что все усилия, направленные на его внедрение, оказываются бесполезными.

Причины этого кроются в следующем:

• цели нижнего уровня недостаточно четко сформулированы;
• эти цели не отражают потребностей компании (не связаны с целями более высокого уровня);
• не назначены ответственные за каждый участок работы.

Чтобы устранить эти причины, руководитель компании должен согласовывать цели для подразделений с их руководителями, практику же единоличной постановки целей и донесения их до исполнителей необходимо искоренить.

5. Официально заявленные цели не отвечают реальности

Нередки ситуации, когда руководитель, официально декларируя определенные цели, игнорирует их, принимая управленческие решения. Например, цель своей работы компания может определить так: «Мы должны любить нашего клиента», а начальник одного из ее отделов даже не собирается реагировать на поступающие рекламации…

«Умные» цели позволяют эффективнее и с большей вероятностью достигать результатов. Результатов как личных, так и для больших компаний. SMART - аббревиатура, скрывающая пять критериев, которыми обладает такая цель:

• Specific;
• Measurable;
• Achievable;
• Relevant;
• Time-related или time-bound.

Разберём каждый из них. Цель должна быть:

Конкретной. Чем конкретнее задача, тем легче её выполнить и тем больше шансов, что она будет выполнена правильно.

Например: купить автомобиль - купить автомобиль Mercedes Benz E-класса, седан, 2016 года выпуска.

Measurable

Измеряемой. Цель можно не только конкретизировать, но и измерить, закрепить за ней какие-то единицы, проценты.

Например: купить автомобиль Mercedes Benz E-класса, седан, 2016 года выпуска за 2 млн. 800 тыс.

Achievable

Достижимой. Нужно оценивать личные возможности или возможности компании: способен ли я (компания) выполнить эту задачу? Какие затраты придётся понести?

С «Мерседесом» достижимость желающий его купить определяет по содержимому его кошелька.

Relevant

Полезной, релевантной. Приносит ли пользу цель? Что будет, когда я (мы) её выполню(им)?

Например: стану ли я счастлив, если куплю «Мерседес»?

Time-bound

Ограниченной по времени. В какие сроки нужно выполнить цель? Они должны быть точно установлены.

Например: купить автомобиль Mercedes Benz E-класса, седан, 2016 года выпуска к февралю 2018 года.

Как ставить SMART-цели?

Ставить SMART-цели помогают наводящие вопросы. Некоторые из них уже были показаны выше.

Specific

• Какой результат будет получен?
• Что нужно сделать?
• Полезно также уточнять, каким образом сделать.

Measurable

• В чём измеряется результат?
• Если это рост («на 5% выше», «на 9 млн. больше»), то относительно чего?

Achievable

• Хватит ли сил и возможностей выполнить задачу?
• Достаточно ли ресурсов, чтобы достигнуть цель?

Relevant

• К чему приведёт выполнение этой цели? Какие выгоды оно приносит?
• Как отнесётся (отнеслось бы) начальство к такой цели?
• Чем так ценна задача?

Time bound

• В какие сроки возможно выполнить задачу?
• Сколько времени потребуется?

Все эти критерии и вопросы выглядят просто. И достаточно просто ставить и выполнять SMART-цели, если работать с ними для саморазвития, повышая личную эффективность. Сложнее, когда такие цели ставятся на уровне крупных компаний. Здесь помогает каскадирование.

Каскадирование задач

Каскадирование заключается в распределении задач компании по четырём уровням.

1. Определение директорами нескольких глобальных целей на год.
2. Превращение их в SMART-цели для нижестоящих отделов.
3. В соответствии с этими SMART-целями подразделения разрабатывают свои SMART-цели.
4. Сотрудникам формируются индивидуальные задачи.

Применение. Когда SMART-цели не достигаются?

Идея постановки по SMART появилась со статьи в 1981 году, в которой Джордж Доран возмущался неумению менеджеров ставить цели своим подчинённым и предлагал новую модель. С этого момента прошло более 30-ти лет, теперь SMART-цели подходят не везде.

Они отлично вписываются в управление большими компаниями, для которых, как для огромного корабля, необходимо заранее намечать курс. Это же относится к таким сферам, как производство и управление проектами, где не составит труда спланировать ситуацию на ближайший год.

Тем компаниям, которые больше напоминают не гигантский лайнер, а небольшой парусник, будет труднее наметить чёткий курс. Слишком много помех, непредвиденных обстоятельств, перемен могут сбить их с пути. В таком случае SMART-цели не выполняются, а наиболее подходящими будут гибкие методы планирования и управления. Это же касается сферы маркетинга, IT, где нужно успевать реагировать на изменения.

В то же время для повышения личной эффективности постановка задач по методу SMART вполне подходит. Она также используется в тайм-менеджменте, как способ достижения целей. Использовать это удобно как для себя, так и для мотивации сотрудников.

Примеры SMART-целей

Пример постановки личной цели был показан выше. Сложности могут возникнуть, если ставить SMART-цели для рабочего коллектива.

Поднять прибыль на x

Допустим, компании или отделу поставлена цель поднять прибыль.

1. Specific: поднять прибыль компании за счёт увеличения количества продаж товаров серии X.
2. Measurable: поднять годовую прибыль компании на 40% относительно прошлогодней за счёт увеличения количества продаж товаров серии Х на 50.
3. Achievable: количество сотрудников и уровень их квалификации достаточны, чтобы осуществить цель, а предыдущий рост прибыли также показывает возможность осуществления.
4. Relevant: цель вполне соответствует целям компании.
5. Time Bound: выполнить цель планируется к концу этого года.

Это пример глобальной цели. Руководители на основе неё, конкретизируя, составляют цели для отделов.

Увеличить симпатию клиентов или повысить знания сотрудников

Такие задачи с виду конкретизировать гораздо тяжелее: нельзя же точно измерить, насколько клиенты вас любят и насколько каждый работник образован. Однако можно поставить следующие цели: повысить уровень удовлетворённости клиентов на 50% и увеличить число сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации, до 80%. Если привязать эти цели к дате, то они будут соответствовать методике SMART.

SMART — система для постановки целей

SMART-цели: постановка, достижение, примеры

Сегодня в компании я проходил корпоративный тренинг по эффективному управлению, одной из тем которого была методология поставки целей SMARTER. Для закрепления материала решил перевести материал с сайта одного из университетов.

Цели, если их правильно ставить, могут быть мощным мотиватором как для отдельных людей, так и для компаний.

Если же это делать неправильно, эффект может быть совершенно противоположный, т.е. в снижении мотивации и желании развиваться. Чтобы они были «правильными», цели должны соответствовать методологии SMARTER (от английского - Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time bound, Evaluate, and Re-Do, Конкретные, Измеримые, Реалистичные, Ограниченные во времени, Оцениваемые и Повторяемые).

S pecific - Конкретные цели четкие и ясные, а не чрезмерно широки или абстрактны.

Они отвечают на вопросы: кто привлечен, что я хочу выполнить, где это нужно делать, когда это нужно делать. Например, “Записаться в фитнесс-клуб и тренироваться 3 дня в неделю,” вместо, “Привести себя в порядок.”

M easurable - Измеримые цели, их можно оценить количественно: другими словами, вы можете установить конкретный критерий для измерения вашего прогресса на пути к достижению каждой поставленной цели.

Будьте способны ответить на следующие вопросы: как много, сколько, как я определю, что цель выполнена?

A chievable/A ttainable - Достижимые цели проходят проверку на здравый смысл, требуют ли они изменений в текущих процессах или поведении, чтобы их можно было выполнить.

Вы анализируете способы выполнить ваши цели с учетом отношений, возможностей, навыков и финансовых возможностей, чтобы их достичь.

R ealistic - Реалистичные цели представляют из себя задачи, над которыми вы не только хотите, но и можете работать. Цель может быть одновременно и высокой и реалистичной, вы должны решить сами для себя.

Проверка на реалистичность - это внимательное изучение истории, чтобы знать, что такое «растянутые» цели и какие цели сильно сильно и необоснованно оптимистичные.

T ime bound - ограниченные во времени цели имеют финальную точку, которую можно найти на календаре. Временные рамки, связанные с вашими целями, дают ощущение срочности, чтобы помочь замотивировать вас.

E valuate - Оценивайте цели регулярно и корректируйте их по мере необходимости, например, чтобы учесть изменения в семье или изменение ответственности или доступности ресурсов.

R e-Do - Переделывайте цели после проведения оценки и итеративно проходите по процессу SMARTER.

Конечно, далеко не всегда можно поставить задачу/цель таким образом, чтобы она соответствовала сразу всем критериям, но очень часто в Российских условиях в связи с нашим менталитетом на многие из пунктов просто не обращают внимания.

В нашем тренинге буква E в аббревиатуре SMARTE R соответствовала слову E xcite - восхищать, зажигать, и больше касалась мотивационной части, которая особенно актуальна по мере прихода в компанию во все большем количестве сотрудников поколения Y.

Возможно это более правильно с учетом сегодняшних тенденций в области кадров, так что в любом случае, дополнить процесс еще одной проверкой не помешает.

Также в нашем вариант был другой вариант для буквы SMAR TER - Relevant - цель должна быть релеватной, то есть соответствовать более высоким целям компании или другим задачам.

Существует очень много разных вариаций как используемых в аббревиатуре слов, так и вкладываемого в них смысла, но глобальная их суть от этого не меняется.

Синонимы: SMART-подход / метод
Этим термином обозначают один из способов формулировки ближайших целей.
Так называемые умные цели (от англ. smart — умный) — это цели, которые удовлетворяют нижеперечисленным требованиям.

Существует несколько вариантов расшифровки аббревиатуры SMART . Предлагаем вашему вниманию наиболее распространенные трактовки данной аббревиатуры:

S — specific, significant, stretching — конкретная, значительная.
Это означает, что цель должна быть максимально конкретной и ясной.

Степень ее «прозрачности» определяется однозначностью восприятия всеми.
Поставленные вами цели должны быть понятными и точно выраженными. В процессе постановки целей нет места глобальным и неопределенным подходам. Когда цели конкретны, то они говорят вам и вашему сотруднику о многом:

• что именно от него ждут;
• когда;
• сколько.

Конкретика поможет вам легко определить отдельные успехи на пути к выполнению конечных целей.

Хотя за каждой конечной целью, стоит следующая цель – сверхзадача! В случае ее отсутствия, ближайшая цель недостижима. Она является дополнительным мотивом (М).

M — measurable, meaningful, motivational — измеримая, значимая, мотивирующая.
Цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному.
Что хорошего в цели, которую нельзя измерить или оценить?

Если цель неизмерима, вы никогда не сможете узнать, достигли вы ее или нет! А персонал? Они потеряют всякий интерес к работе, если не будут видеть вехи, определяющие их успех. В случае отсутствия соответствующих «измерений» вам будет очень тяжело сохранить должную мотивацию персонала.

A — attainable, agreed upon, achievable, acceptable, action-oriented — достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия.
Необходимо адекватно оценивать ситуацию и понимать, что цель достижима с точки зрения внешних и внутренних ресурсов, которыми располагает организация/подразделение.
Цели должны быть реалистичными и достижимыми для любого обычного сотрудника и компании целиком.

Конечно, наилучшие цели требуют от людей некоторых усилий для их достижения, но они никогда не запредельны. Вот именно: недостижимым целям, как и тем, что находятся ниже обычного профессионального уровня сотрудников, не место в вашей организации.

Чересчур высокие или низкие цели обычно теряют свое значение, и Вы и работники начинают их попросту игнорировать.

R — realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented — реалистичная, уместная, полезная и ориентированная на конкретные результаты.
Цель должна быть реалистичной и уместной в данной ситуации, должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами.
Обоснованные (relevant) цели должны быть важным инструментом в общей схеме достижения видения и миссии вашей компании.

Все знакомы с правилом Паретто, когда 80% полученных результатов происходят от 20% усилий или 20% товара дают 80% выручки.
Можно только догадываться, что происходит внутри соотношения 20/80! Необходимо знать, где и что такое 20% товара вашей компании.

T — time-based, timely, tangible, trackable — на определенный период, своевременная, отслеживаемая.
Срок или точный период выполнения — одна из главных составляющих цели.

Она может иметь как фиксированную дату, так и охватывать определенный период.
Цели как поезд, должны иметь время отправления, время прибытия и четко установленную продолжительность движения, равно как и выполнения. Такое временное ограничение помогает сосредоточиться на достижении цели в установленный срок или даже раньше.

Цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, часто уязвимы для повседневных кризисов, возможных в любой компании.

Несколько прояснив картину с аббревиатурой SMART, необходимо отметить, что в 1996 году Эдвин Локк (E.

Loche) из Мэрилендского университета опубликовал результаты многолетнего исследования, посвященного взаимосвязи между постановкой цели с непосредственным выполнением задач. В этом исследовании приняли участие более 40 000 человек из 8 стран - от детей до ученых.
«Вот некоторые результаты данного исследования:

• Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.
• Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
• Цели, которые одновременно и конкретны, и трудны, обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.
• Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что:
  цель важна;
  цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
• Постановка цели приносит наибольшую пользу, когда присутствует обратная связь, указывающая на продвижение к цели.
• Постановка цели опосредует воздействие опыта предыдущих действий на последующие.
• Цели стимулируют планирование.
• Люди испытывают больше трудностей при достижении целей, если:
  у них нет опыта или тренировки;
  они находятся под чрезмерным давлением, принуждающим действовать;
  на них сильно давление времени.
• Цели оказывают влияние на личность.
• Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой».

Тут можно только посочувствовать и порадоваться одновременно. Разделение общих целей компании – есть одна из задач, вписываемых в SMART-цели предприятия. Печально, что не все это могут это осознать.

Как правильно поставить цель (задачу) в отношении собственного Я или бизнеса?

Для начала нужно научиться мечтать.

Если с этим все более или менее в порядке, то дальше нужно вашу мечту — препарировать (извините, но другого слова подобрать не удалось), хотя с точки зрения маркетинга есть слово сегментация.
И так к мечте нужно двигаться! Данное движение нужно представить в виде:

Specific - конкретный – определиться в направлении первоначального движения.
Measurable - измеримый – задать единицы его измерения.
Achievable - достижимый – сопоставить с реалиями дня и окружения.
Realistik - реалистичный/прагматичный – иметь последующее применение данного достижения.
Timed - определенный по времени – определить дату/период достижения.

В общем проще пареной репы.

Все бы так, да вот не у всех получается…

Для того чтобы видеть движение к собственной мечте, чтобы анализировать верно ли, составлены задачи на определенный период, необходимо научиться, правильно формулировать цели, и их однозначности прочтения.

Так, например, фраза «хочу в космос» может быть понята как поход в кинотеатр с аналогичным названием или же многолетним трудом, связанный с обучением, тренировками и потом может быть попаданием в отряд космонавтов.
Это конечно сильно преувеличенный пример, но зато более понятый.

К используемым вами терминам нужно относиться с уважением.

Цель начинается с мечты. Следующий этап – понимание разницы между целью и задачей.

Цель – это результат деятельности, то, к чему стремится человек, начиная что-либо. Имея перед собой цель, легче представить себе способы ее достижения, можно разбить ее на несколько более мелких целей и, поочередно достигая их, шаг за шагом приближаться к главной.
Задача – это вызов.

Вызов, имеющий решение. Решение это всегда последовательность действий. Следовательно, задача – это последовательность действий, направленных на решение возникающих локальных затруднений.

Пока писал материал, наткнулся на одну статью, в которой есть рассуждения по поводу цель и задача. Мне статья понравилась http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-12835/ .

Теперь перейдем непосредственно к самим правилам постановки целей.

Методика достижения успеха: постановка Смарт цели

Умение ставить четкие, практические цели и задачи – это одна из основных составляющих успеха.
Мы сделали попытку разобрать каждый критерий, и посмотреть на SMART-цели в практической плоскости.

Конкретность (S) . Ставя цель, прежде всего, нужно задать себе вопрос:

• Что вы хотите получить в результате ее выполнения?
• Почему важен этот критерий и эта цель?
• Когда вы планируете что-либо сделать, у вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи, и тут важно ее максимально конкретизировать.

Его нужно для начала записать, разделить (сегментировать).
Печатные СМИ
Телевизионные каналы
Радиоканалы
Наружная реклама
Прочее.
Под каждым из этих разделов появляется перечень тех или иных носителей рекламы, адреса, телефоны, имена, цены и т.д.

Измеримость (M) .

Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. Если нет измерителей, очень сложно оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс.

В качестве критериев достижения цели вы можете использовать:

• проценты, различные соотношения (например, увеличить объем продаж на 10-30%);
• внешние стандарты (для повышения уровня обслуживания – позитивный отзыв клиента);
• частота происходящего (допустим, эффективность продаж будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится за услугой);
• средние показатели (этот измеритель можно использовать, когда нет необходимости прорыва в результатах деятельности, а нужно лишь обеспечить стабильность и поддержать качество работы, например, три (пять, десять) звонков-писем, клиентов в день, месяц);
• время (каждый час, день, неделю);
• в измеримость также входит и стоимость (для личных и корпоративных целей).

  Цель – покупка телевизора, необходимо отмечать ценой (… рублей).

Пример:
При поиске рекламных носителей в итоге, должно быть определено их количество, стоимость размещения и объемы скидок, частота выхода рекламных материалов и срок проведения данной акции.

Достижимость (A). При постановке задач вам необходимо учитывать свои профессиональные возможности и личностные качества, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата.

В этом поможет механизм установки планки целей. Суть его заключается в том, чтобы ставить цели соответствующие своему опыту и индивидуальным особенностям.

При этом не должна занижаться планка и в тоже время необходимо сохранять достаточно интенсивный ритм работы.

Варианты:
Если вы не знаете, сколько способны сделать, или постановкой целей раньше не занимались, то вы можете поэтапно повышать результаты своей работы. Сначала незначительно повышаете планку, чтобы понять, насколько, вы подготовлены к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышаете планку еще и еще.

Постепенно ставя себе более высокие цели, вы дадите всем возможность убедиться в том, что и вы и сотрудник все делаете правильно (или неправильно).

Второй вариант – постановка цели, при которой нужно вдвое увеличить результативность деятельности. Если вы уже достигали ранее, каких-либо целей, и сейчас планируете восстановить темп работы, удвоить показатели.

При третьем варианте установки планки целей, ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельным показателям. Если уже есть опыт в достижении цели, вы горите инициативой, уже в силу желания добиться большего, готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать высоких результатов.

Пример:
Для рекламных носителей и их размещение нужно определить бюджет, выбрать носители, отвечающие необходимому сегменту целевой аудитории, составить график размещения и зарезервировать место под материалы, размещаемые на выбранном носителе.

Значимость (R) .

Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, вы должны ответить на вопрос, зачем необходимо выполнить эту задачу, то есть, почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических).

Знать, какую и зачем выполнять ту или иную работу необходимо для того, чтобы правильно расставить акценты.

Например, вы планируете разобрать все бумаги, которыми завалено ваше рабочее место. Чаще всего, сам факт чистоты не всегда может иметь значимость (кто-то любит работать в творческом хаосе). Для кого-то, например куда важнее будет тот факт, что после уборки и распределения всех бумаг «по полочкам», вы сможете без труда и в считанные минуты находить необходимые бумаги (телефоны, заметки).

Пример с рекламными носителями:
Аргументированность в выборе того или иного носителя определяется его соответствием целевой аудитории, его стоимостью, охватом целевой аудитории и стоимостью одного контакта, а также сложностью в подготовке соответствующих рекламных материалов.

Соотношение с конкретным сроком(T) .

Каждая цель должна иметь дату начала и дату окончания. Покупка телевизора (2 недели). Или допустим увеличение продаж – срок 2 месяца. То есть в течение именно этого срока цель должна быть выполнена.

Все тот же пример.
Рекламные площадки нужны для достижения определенной цели. Цель имеет сроки реализации. Соответственно сроки аренды рекламного пространства, сроки формирования отчета по итогам мероприятия и констатация достижения или не достижения целей (как цели поиска рекламных носителей, так общей цели, для которых они подбирались).

Контроль за соблюдением плановых показателей и фактических как во временном, так и в финансовом показателе.

Итоговая цель имеет следующий вид:

S – формирование базы данных по рекламным носителям.
M – определить единицы измерения стоимости контакта, охвата и бюджета мероприятия.
A – заключение необходимых договоров с рекламными носителями информации.
R – подготовка материалов для размещения и график (медиаплан).
T – определить срок действия акции.

Итак, мы попытались показать основные правила постановки целей.

Попробуйте применить их, составляя (корректируя) свои цели именно сегодня. Помните пословицу «не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня». Если вы станете следовать этим простым и замечательным словам, вы не успеете заметить, как ваша эффективность возрастет на 50-80%!

Ставьте цели грамотно, критикуйте себя конструктивно.
Ставьте сильные цели, которые будут мотивировать Вас совершать великие дела.
Ставьте цели, которые будут зажигать в Вас огонь.
Ставьте цели, которые сделают Вас и окружающих Вас людей счастливее.

Если что-то не будет получаться – звоните, пишите, приходите.

SMART цели - исключительно полезный инструмент для руководителя. Это требования к постановке цели как для подчиненных так и для себя.

Суть SMART целей. Любая цель, которую мы ставим, или с которой работаем, должна быть SMART («умной»). Это означает, что цель должна быть:

• S pecific (конкретной)
• M easurable (измеримой)
• A ttainable (достижимой)
• R elevant (сопоставимой, уместной)
• T ime-bound (определенной во времени)

Только когда цель отвечает всем требованиям SMART , только тогда она начинает работать как инструмент управления.

Давайте разберем подробнее. Для удобства возьмем — альтернативную аббревиатуру SMART-целей на кириллице ДИСКО- цели . Итак цели должны быть:

Достижимимы — при постановке цели подчиненный должен понимать, что цель может быть достигнута и при этом результат достаточно амбициозен. Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо».

Измеримыми — цель должны бать измерима, чтобы можно было узнать, что она достигнута.

Сопоставимыми — подчиненномудолжно быть понятно, каким образом поставленная цель соотносится с целями отдела (подразделения) и другими целями сотрудника.

Конкретными подчиненный должен понимать, в чем эти цели состоят.
Ограниченными во времени и других ресурсах — для каждой цели должны быть обозначены границы ресурсов.

Давайте рассмотрим несколько примеров постановки SMART целей

Мы предлагаем

Как нужно ставить SMART цели

Smart цели пример:

Самостоятельно к 15 августа 2013 г. осуществить подбор не менее 3-х кандидатов на замещение освобождающейся должности менеджера по обеспечению производства, удовлетворяющих квалификационным требованиям по должности.

Smart цели пример:

Снизить к концу 4-го квартала 2012 г. количество сверхурочных часов отрабатываемых сотрудниками в период подготовки налоговой отчетности на 30% по сравнению с имеющимися на сегодняшний день без привлечения дополнительных средств.

Постановка цели по smart пример:

Иванова (старший кладовщик сырьевого склада) ложится на плановую операцию. В срок до 1 апреля 2011 г. Ивановой самостоятельно подготовить кладовщика Петрову для передачи ей обязанностей по выполнению функций старшего кладовщика.

Как не нужно ставить СМАРТ цели:

Примеры смарт целей (как нельзя ставить цели)

Для увеличения объема продаж, завершить работы с клиентской базой до конца 2013 г.

Смарт цели (антипример)

По результатам аудиторской проверки выявлено 18 замечаний. Необходимо их срочно исправлять.

Смарт цели (антипример)

Провести анализ причин, ведущих к возникновению ошибок в учете отгруженной готовой продукции без привлечения внутренних аудиторов.

Посмотрите мини-лекцию Евгения Неделина «SMART цели»

Обратите внимание на программу тренинга в котором подробно разбираются инструменты эффективного руководителя, в том числе и SMART – цели.

Статьи по теме :

Еще Аристотель определял цель как «то, ради чего»

Цель – это будущее состояние предметной области, к которому, в рамках проекта, стремятся, за счет выполнения активных действий, задач.

Цели должны отвечать на вопрос «что?». Что должны получить к концу проекта.

Задачи должны отвечать на вопрос «как?». Как мы должны действовать, чтобы достичь поставленных целей.

Проекты могут иметь несколько целей и каждая цель набор задач.

Каждая задача должны начинаться с глагола действия, например: подготовить, провести, разработать, создать, сделать, обеспечить, купить, установить, опросить и т.п. Это гарантирует измеримость задачи и возможность её контролировать.

Цель по SMART

Достижение цели зависит от её формулировки, и первый шаг к успеху — правильно сформированные цели.

Концепция SMART целей:

• Specific (конкретная) : Цель должна быть конкретной, т.е. описывать, что именно необходимо достигнуть. Например, повысить прибыль компании.
• Measurable (измеримая) : Цель должна быть измерима, т.е. описывать в чем или в каких единицах можно будет измерить результат. Например, повысить прибыль компании на 5%.
• Achievable (достижимая) : Цель должна быть достижимая. Описывается за счет чего достигается цель и при каких условиях. Например, повысить прибыль компании на 5%, за счет внедрения СЭД, автоматизации внутренних бизнес-процессов и сокращения штата сотрудников на 10% от текущего количества.
• Realistic (реалистичная) : Цель должна быть реалистичной. Означает, что достижение целей финансово и технически возможно. Технические и человеческие ресурсы должны присутствовать в достаточном объеме. Особенно следует проверить вопрос имеющегося в распоряжении ноу-хау.
• Timely (ограниченная во времени) : Реализация цели должна иметь реалистичную оценку реализации по времени. Указываются ограничение во времени, по истечении которого все задачи должны быть выполнены и цель достигнута.

	Цель	Срок	Команда	Ожидаемый результат	Измерение успешности результата
	Разработка маркетинг ориентированного выхода в интернет — презентация продуктов компании в сети интернете.	1 июля –	Вася	Повышение степени известности продуктов компании «X»	Не менее 5 000 посетителей сайта в месяц через пол года, после завершения внедрения сайта в сети интернет.
	Поиск партнёров по кооперации в сети интернет	1 августа –	Иван	Продажа продуктов «X» через партнёров, не менее 1% оборота компании.	Через три месяца после запуска проекта Электронной коммерции рост оборота через партнёров (доля увеличения не менее 5% в месяц).

Как на основе идеи выявить цели?

Часто у руководства или группы людей есть идея проекта, которую нужно сформулировать в виде целей.

Для определения целей проекта необходимо дать определение, что требуется от проекта и команды:

• Что должно быть сделано?
• Почему это нужно делать?
• Какую пользу должен принести проект?
• Все ли знакомы с этим замыслом?
• Все ли одинаково его понимают?
• Все ли с ним согласны?
• Когда нужно закончить работу?
• Кто является конечным пользователем?
• Какое качество ожидают получить?
• Какая функциональность ожидается?
• Какие средства имеются в распоряжении?
• Кто контролирует достижение успеха и качества, и по каким критериям?
• Каковы минимальные цели?
• Что не должно произойти ни в коем случае ?
• Какая работа к проекту не относится ?

Два последних вопроса описывают то, что не относится к проекту. Определяя, таким образом, рамки (границы) проекта, а также выявляя задачи, которые не оплачиваются заказчиком.

Отвечая на вышеперечисленные вопросы формируются требования к проекту и целям. Необходимо подходить к ответам в концепции «смарт», — они должны быть, как минимум, измеримыми.

Измеримость добавляет высокую степень определенности проекта и даёт возможность в будущем контролировать выполнение проект. Отсутствие определённости приведет к спорным ситуациям, а значит к потери времени и риску провала проекта.

Формулируя цели необходимо понимать и принимать во внимание трехмерность проектной работы: Время, Сроки, Содержание. Таким образом, измеримые цели, это цели, которые можно:

1. измерить и проверить;
2. определить по составу работ;
3. определить по срокам, расходам.

Какие вопросы необходимо задать, чтобы сформулировать цели:

• Что нужно достичь?
• Как и с какими расходами должна быть достигнута цель?
• Когда должна быть достигнута цель?
• Каковы приоритеты целей?
• Какие цели зависят друг от друга?
• Какие цели исключают друг друга?

Итогом работы имеем: перечь целей, которые формулируются по SMART.

Пример постановки целей от понятия идея и проблема

Проблемы, которые обуславливают появление проекта:

• замедление роста продаж;
• невозможность торговать круглосуточно;
• сложность региональных продаж, когда клиент не может приехать в офис или магазин компании для ознакомления с каталогом товаров;
• клиентам необходимо посетить магазин для осуществления покупки или сделать заказ по телефону, на что тратиться много времени клиента и оператора;
• сложное взаимодействие с клиентами, поставщиками;
• необходимость реструктуризации компании в сторону проектного управления;
• необходимость оптимизации бизнес процессов компании в сторону упрощения процессов;
• консервативный стиль управления и сотрудников;
• слабая известность компании и её продуктов в интернет;
• сложность поиска партнёров;
• неэффективный маркетинг;
• отсутствие компании в поисковой выдачи поисковых систем;
• высокая стоимость товара.

В рамках разработки новой структуры предприятия и её преобразования необходимо внедрить в систему управления предприятием систему электронной коммерции. На первом этапе реализовать динамическую систему позиционирования товаров компании в сети интернет путём создания интернет сайта с каталогом продукции компании.
Вход в интернет должен:

• Открыть новые варианты для продажи продукции;
• Позволить освоить новый рынок для продажи своих товаров;
• Снизить расходы за счет более эффективного обслуживания клиентов и оптимизации внутренних бизнес-процессов;
• Осуществить торговлю своими товарами и снабжение компании чужими;
• Упростить обмен данными с клиентами или, соответственно, поставщиками;
• Оптимизировать существующие бизнес-процессы – сделать их более экономичными, снизить стоимость;
• Повысить имидж компании;
• Реализовать высокую прозрачность внутренних и внешних бизнес-процессов;
• Предоставить возможность производить покупки товаров компании не выходя из дома;
• Снизить стоимость товара до уровня цен конкурентов и ниже.

Выявление целей

Проблемы в проекте возникают тогда, когда необходимо достичь цели. Нет цели, нет проблемы.
Например, есть цель — улучшить работу сервисно ориентировнной системы, сделать ее более гибкой, предоставить возможность внутренним сервисам механизм общения или оповещения о каких-либо событиях, предоставить возможность системе работать с разными субд.
Задача, по сути, провести рефакторинг архитектуры системы. Мы сталкиваемся с проблемой или проблемами, для которых необходимо найти решения.

Процесс анализа проблемы и нахождения решения:

1. Описание проблемы
2. Поиск решений
3. Оценка решений
4. Нахождение оптимального решения
5. Уточнение цели на основе найденных решений проблемы
6. Формирование задач

Основные признаки неудачи проекта

• Бюджет : проект может не укладываться в рамки запланированного бюджета (или должен быть прекращен, не достигнув поставленных целей, из-за недостаточного финансирования)
• Время : проект может занять время значительно большее, чем запланировано для достижения поставленных целей (или должен быть прекращен до достижения поставленных целей в связи с окончанием намеченного срока)
• Качество : проект может быть завершен в рамках намеченного времени и бюджета, но не удовлетворяет требованиям по качеству (и, таким образом, будет представлять меньшую ценность, чем ожидалось)

Основные причины неудач проектов

В большинстве случаев, проекты не удаются из-за неясных целей или нечетких требований.

Как правильно ставить цели? И что такое SMART модель?

Большинство людей жаждут, чтобы их цели и желания исполнялись. Поставил цель, и она исполнилась – мечта миллионов. Сотни лет люди спорят о том, как же правильно формулировать свои желания, чтобы они исполнялись. Есть целые учения, которые описывают это.

Мы не будем исключением в этом вопросе и тоже вставим свои пять копеек в этот важный диалог.

В 20-м веке в Гарворде проводили одно исследование, в котором опрашивали выпускников о будущих планах. Результаты были следующими:

Группа 1 — 85% — имели смутное представление о своих плаха.

Группа 2 — 13% — примерно представляли, где хотят жить, кем работать, сколько детей иметь.

Группа 3 — 2% — имели точные цели, записанные на бумаге.

Через 20 лет этих людей нашли и выяснилось, что люди Группы 2 в среднем зарабатывали в 3 раза больше, чем люди группы 1. А люди группы 3 в 10 раз больше, чем люди группы 1.

Получается, что от точности, с которой мы формулируем наши цели, зависит наш будущий материальный достаток.

В психологии (а также в сфере управления проектами и бизнесе) существует SMART (смарт) модель, которая была взята у профессионалов своего дела и отлично позволяет осуществлять постановку целей.

Опишем ее.

Описание модели SMART.

Цели должны быть.

S – Specific – Конкретные.

M –Measurable – Измеримые.

A — Attainable/Assignable – Достижимые, Определенные.

R — Realistic/Rewarding – Реалистичные, Стоящие.

T — Timeable/Tangible – Определенные во времени/Реальные.

Разберем каждый пункт модели SMART по отдельности.

S – Specific – Конкретные.

Стать богатым – не конкретная цель. Заработать 1 000 000 долларов – уже конкретнее. Привяжите свою цель к цифрам. Сколько? чего? Любой человек со стороны посмотрев на вашу цель должен точно понимать, что вы хотите и как вы поймете, что цель реализована.

M – Measurable – Измеримые.

Этого пункта я уже касался выше. Все важно измерять. В килограммах, метрах, деньгах, количестве. Даже изучение английского языка и занятие спортом нужно измерять. Например, изучение английского языка можно измерить по принципу:

— выучить 10000 слов

— просмотреть 20 фильмов

— пообщаться с 40 носителями языка

A — Attainable/ Assignable – Достижимые, Определенные.

Если я еле могу пробежать 1 км, но замахнулся завтра пробежать марафон, то достижимость этой цели низкая. Один мой знакомый, когда ставил цели всегда спрашивал себя, какова вероятность, что он сможет этой цели достичь. Если вероятность была маленькая, то за цель он не брался. Поступайте также.

R – Realistic/ Rewarding – Реалистичные, Стоящие.

Если я хочу стать балериной, но я мужик, то даже лишившись мужских вторичных половых признаков, балериной мне не быть. Ставьте цели реальные, зависящие от вас. Те цели, на которые вы можете повлиять. Цель – сын должен поступить в университет, от вас мало зависит. Цель, сделать все, чтобы сын поступил в университет от вас уже зависит больше.

T — Timeable/Tangible – Определенные во времени/Реальные.

Там где нету сроков нет движения вперед. Если у вас есть задача, которая давно не реализуется, просто поставьте ей сроки и процесс пойдет. У задачи должен быть финальный срок ее реализации.

Как работать с моделью SMART?

Пример работы с модель SMART?

Разберем постановку цели по модели СМАРТ. Возьмем цель – поездка в путешествие.