Эдвард деминг новая экономика. Деминг Уильям Эдвардс «Новая экономика. Подготовка рабочего персонала

Де́минг, Уи́льям Э́двардс (англ. William Edwards Deming , 14 октября - 20 декабря ), также известен [кому? ] как Э́двард Де́минг - американский учёный , статистик и консультант по менеджменту. Наибольшую известность Деминг приобрел, благодаря доработанному им циклу Шухарта, который теперь весь мир называет циклом Шухарта-Деминга , а также за созданную им теорию менеджмента, основанную на предложенной им же теории глубинных знаний. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учреждённых Американским обществом качества (American Society for Quality = ASQ) - медаль имени Шухарта в 1955 году. Он также стал почетным членом ASQ в 1970 г.

Ранние годы

Вильям Эдвардс Деминг родился в Су-Сити, штат Айова , рос в Полк-Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг , купленной его отцом. Отец - Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming ). Мать - Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards ) .

Работа в Японии

Награды и звания

Доктору Демингу присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Э. Деминг награждён орденом Священного Сокровища 2 степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

Во многих странах мира работают ассоциации его имени.

Краткий обзор философии Деминга

Философия Уильяма Эдвардса Деминга подытожена следующим образом:

«Деминг учил, что путём принятия соответствующих принципов управления организации могут повысить качество и одновременно снизить расходы (за счёт сокращения количества отходов, переделывания, изнурения персонала и судебных разбирательств, при одновременном повышении лояльности клиентов). Ключ в том, чтобы практиковать непрерывное совершенствование и представлять производство как систему, а не как кусочки и части» .

В 1970-х годах философия Деминга была подытожена некоторыми из его японских сторонников следующим образом:

А) Когда люди и организации сосредотачивают внимание прежде всего на качестве, определённым следующим соотношением: Качество = Результаты работы Затраты, всего {\displaystyle {\text{Качество}}={\frac {\text{Результаты работы}}{\text{Затраты, всего}}}} (англ: Quality = Results of work efforts Total costs {\displaystyle {\text{Quality}}={\frac {\text{Results of work efforts}}{\text{Total costs}}}} ) то качество имеет тенденцию к росту, и издержки со временем снижаются. b) Однако когда люди и организации фокусируются в основном на «издержках», затраты имеют тенденцию к росту, а качество со временем снижается.

Система Глубинных Знаний Деминга (System of Profound Knowledge)

«Сложившийся стиль управления должен пройти трансформацию. Система не может понять себя. Преобразование требует взгляда извне. Цель этой главы - дать взгляд снаружи - лупу, которую я называю системой глубинных знаний. Она предоставляет нам карту теории для того, чтобы понять организации, над которыми мы работаем».

«Первый шаг - это преобразование личности. Это преобразование не имеет длительности. Оно происходит от наступления понимания системы глубинных знаний. Личность, будучи преобразованной, станет воспринимать новый смысл о своей жизни, о событиях, о числах, о взаимодействии между людьми».

«Когда человек достигнет понимания системы глубинных знаний, он будет применять её принципы в любом виде отношений с другими людьми. Он будет иметь основу для суждения своих собственных решений и для преобразования организаций, в которые он входит. Преобразованная личность будет:

• Ставиться в пример;
• Хорошим слушателем, но не будет идти на компромисс;
• Постоянно учить других людей; и
• Помогать людям вырваться из их текущих практик и убеждений, и переходить к новой философии без чувства вины о прошлом».

Деминг считал, что все менеджеры должны обладать тем, что он называл Системой Глубинных Знаний, которая состоит из четырёх частей:

1. Понимание системы : понимание всего процесса в который вовлечены поставщики, производители и потребители (или получатели) товаров и услуг (объяснено ниже );
2. : разделение вариаций на выходе любого процесса на общие - системные - причины и особые или специальные причины - случайные и мимолетные вмешательства в систему;
3. Элементы теории познания : концепции, объясняющие знание и пределы того, что может быть познано.
4. Знание в области психологии : понимание людей.

Деминг объяснял: «не нужно быть выдающимся ни в какой из частей глубинных знаний, чтобы понимать их и применять. 14 пунктов менеджмента в промышленности, образовании и управлении страной естественным образом следуют из системы глубинных знаний как её применение с целью преобразования современного стиля западного менеджмента к новому оптимизированному стилю.» (стр.96 оригинала).

«Различные компоненты системы глубинных знаний не могут быть разделены. Они взаимодействуют друг с другом. Таким образом, знание психологии является неполным без знания о теории вариабельности. Менеджер работающий с людьми должен понимать, что все люди разные. Это не ранжирование людей. Он должен понимать, что результативность каждого определяется в основном той системой в которой он работает, а система находится в ответственности менеджмента. Психолог, обладающий даже примитивным пониманием вариаций, как будет показано в эксперименте с красными бусами (Гл. 7) не может больше участвовать в совершенствовании плана по ранжированию персонала» .

Понимание системы включает в себя понимание того, как взаимодействие (например, обратная связь) между элементами системы может привести к внутренним ограничениям, которые заставят систему вести себя как единый организм, который автоматически ищет устойчивое состояние. Именно это устойчивое состояние определяет выходной результат системы, а не её отдельные элементы. Таким образом, именно структура организации, а не работников, поодиночке, держит ключи к улучшению качества выхода, выходного результата системы.

Знание о теории вариабельности включает в себя понимание того, что всё, что измеряется состоит как из «системных» отклонений, получающихся по причине наличия системы (общие причины), и «несистемных отклонений» (особых причин), которые приводят к непредсказуемости процесса. Для повышения качества нужно уметь распознавать разницу между ними для устранения «особых причин», то есть возвращая процесс в управляемое или стабильное состояние. Деминг учил, что вмешательство в стабильный процесс (то есть внесение изменений в ответ на «общие причины») только ухудшает работу системы.

Система глубоких знаний является базисом для применения знаменитых 14 пунктов управления Деминга, описанные ниже.

14 ключевых принципов Деминга

1. Постоянство цели : Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
2. Новая философия : Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля : Уничтожайте потребность в проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путём «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений её качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путём отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
5. Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров : Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
7. Учредите лидерство . Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
8. Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, - стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
9. Разрушьте барьеры между подразделениями , службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов

Тирания господствующего стиля управления, постоянное оценивание людей и организаций, конкуренция - все это нужно оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу своей истории, утверждает Эдвард Деминг. Человек, который так много сделал для экономического процветания Японии, рассказывает о простых механизмах, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке. Система глубинных знаний, описанная им в книге Новая экономика, жизненно необходима сейчас промышленным предприятиям, органам государственного управления и сфере образования, потому что только она способна вывести современное общество из кризиса.

У. Эдвард Деминг. Новая экономика. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.

Скачать краткий конспект в формате или

Цель этой книги - указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления.

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Знания, необходимые для того, чтобы что-то улучшить, приходят извне. Наша проблема - формирование такой системы образования и такой культуры, в которых ценится обучение. Инновация требуют лидеров. Один президент компании написал: «Персонал завода отвечает за качество продукции». Нет, ни за что персонал не отвечает. Он просто пытается делать свою работу. Человек, написавший статью – президент компании, – единственный, кто несет ответственность за качество. Результаты большинства видов управленческой деятельности невозможно измерить. Например, не поддается измерению польза от обучения. Существующий стиль управления - это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить.

Глава 2. Тяжелые потери

Каковы результаты тяжелой работы и усердия? Ответ: мы только глубже копаем яму, в которой и так находимся. Тяжелая работа и усердие сами по себе не вытащат нас из ямы. Фактически только выходя за пределы наших знаний мы замечаем, что сидим в яме.

Ранжирование - это фарс. Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого. Насколько тщетны попытки ранжировать людей, позволяет понять простое уравнение. Предположим, х - это вклад какого-то лица, (x y ) - влияние системы на его производительность труда. Допустим, у нас есть число, описывающее фактическую производительность труда, скажем, восемь ошибок в год или продажи на сумму 8 млн. долл. Тогда: x +(xy ) = 8 Требуется определить х . К сожалению, в одном уравнении у нас два неизвестных. Джонни из шестого класса знает, что решить это уравнение невозможно. Тем не менее люди, использующие систему поощрений по заслугам, думают, что они нашли х . Они игнорируют второй член - (xу ), который доминирует в уравнении.

Ранжирование порождает конкуренцию между отдельными сотрудниками командами и отделами. Оно деморализует сотрудников и коренится в неспособности понять отклонения от нормы Оплата труда на основе заслуг сеет раздор между сотрудниками и делает акцент на достижении определенного ранга, на похвале, а не на работе. Она уничтожает сотрудничество. Цель каждого человека в системе поощрения по заслугам - понравиться боссу. В результате рушится мораль. Страдает качество. А тот, кто судит людей, расставляет их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше. Награда за высокую производительность - то же самое, что награда синоптику за хорошую погоду. Поощрительная оплата труда сосредоточивает внимание на цифрах и отвлекает от цели. Команды, подразделения компании работают как отдельные центры прибыли и не стремятся оптимизировать всю организацию. Люди теряют надежду, что кто-то когда-то поймет связь их работы с работой других, поскольку они не общаются друг с другом

Первый шаг, который должна сделать любая организация, - нарисовать блок-схему, показывающую зависимость различных структурных единиц друг от друга. Тогда каждый поймет, что собой представляет его работа. Как правило, если компания практикует управление по целям, ее цель дробится между различными отделами или подразделениями. Предполагается, что если каждый отдел или подразделение внесет свою лепту, то компания в целом выполнит поставленную задачу. Но это предположение не совсем верно: структурные единицы почти всегда взаимозависимы.

Количественные цели ведут к искажениям и подлогам, особенно когда система не способна их достичь. Вместо того чтобы вводить количественные показатели, менеджеры должны работать над совершенствованием процесса. Нормы выработки - это ближайшие родственники количественных целей. Управление по результатам не уменьшает, а усугубляет проблемы. Что же плохого в таком способе управления? Оно исходит из предположения, будто все, с чем мы сталкиваемся, вызвано особенной причиной. Мы, однако, должны работать над системой.

По моему опыту, большинство проблем и возможностей улучшить ситуацию соотносятся примерно так: 94% приходится на систему (ответственность руководства) и 6% - на особенные причины. Вот почему ни старание, ни навыки рабочих не могут исправить фундаментальные ошибки системы. Назначение вице-президента по качеству приведет только к разочарованию и раздражению. Ответственность за качество несет высшее руководство. Ее нельзя делегировать кому-то другому.

Размеры самых серьезных потерь от действий или бездействия руководства, по мнению Ллойда С. Нельсона, неизвестны. Тем не менее мы должны научиться управлять этими потерями. Убеждение в том, что, если проблему нельзя измерить, ее невозможно решить, - это очень дорогостоящий миф. Тщательный анализ причин и следствий господствующей системы управления вызывает вопрос: кто- то вообще заботится о долгосрочной прибыли?

Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особенных причинах, - это управление человеческими ресурсами. Берегитесь здравого смысла. Здравый смысл призывает нас оценивать детей в школе, людей на работе, команды, подразделения, дилеров, расходы больниц. Здравый смысл требует, чтобы мы устанавливали нормы для индивидуумов и для групп. Здравий смысл требует провести беседу с операторам, когда заказчик жалуется на товар или услугу: «Мы поговорили с оператором, это больше не повторится». Важно работать над процессом который стал причиной ошибки, а не с человеком, продавшим некачественный продукт.

Зависимость зарплаты от объемов продаж - неверный ход. Лучше платить продавцам фиксированную зарплату. Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. Если все планирование сводится к числовым целям, тогда каким образом их достигать?

Глава 3. Введение в систему

Система - это сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели. У системы должна быть цель. Без цели системы не существует. Такая цель должна быть понятна всем ее участникам, конкретизироваться в планах на будущее. Цель - это ценностное суждение. (Разумеется, мы говорим о системах, созданных человеком.) Система требует управления. Она не может управлять сама собой. Если системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми центрами прибыли и таким образом уничтожают систему. Секрет заключается в сотрудничестве компонентов на благо общеорганизационной цели.

В обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Мы предлагаем устанавливать для организации цель, к которой будут стремиться все - акционеры, работники, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда - в течение длительного периода времени.

Человеческие существа испытывают потребность в движении, а не в автомобилях, поездах, автобусах или самолетах. Выбор цели - это, очевидно, вопрос прояснения ценностей, особенно если речь идет о выборе между возможными вариантами. Любой системе требуются указания извне. Система не может понять саму себя.

Каждый понимает, как его работа соотносится с работой других людей. Теперь он может трудиться осознанно. Эта диаграмма, как организационная схема, имеет гораздо большее значение, чем обычная пирамида. Пирамида только показывает, кто кому подотчетен. Пирамида не описывает систему производства. Она ничего не говорит служащему о том, как согласовать свою работу с деятельностью коллег. Пирамида вообще не несет никакого сообщения; она означает прежде всего, что каждый должен понравиться своему шефу (получить хорошую оценку). Клиенту нет места в пирамиде. Пирамида как организационная схема разрушает систему. Пирамида содействует фрагментации организации.

Отсроченный эффект. Эффект от действий руководства может проявиться через несколько месяцев и даже лет. Немедленный результат иногда бывает нулевым или отрицательным. Поэтому толкование изменения может быть ошибочным. Простой пример - профессиональная подготовка. Единственный немедленный результат-это затраты, расходы. Эффект от обучения проявится через многие месяцы или даже годы. Более того, его невозможно измерить. Тогда почему компании тратят деньги на профессиональную подготовку? Руководство считает, что в будущем выгоды намного перевесят затраты. Другими словами, менеджеры исходят из теории, а не цифр. Они проявляют мудрость. Непродуманное решение проблемы может дать немедленные результаты в правильном направлении, но со временем вызвать катастрофу. Например, сокращение штата уменьшает расходы компании, но в свое время приводит к серьезным последствиям. В тоже время выгоды от того или иного решения могут не проявляться довольно долго. Эту идею иллюстрирует Питер Сенге в книге .

Должностная инструкция должна не просто предписывать действия: делайте то, делайте это, делайте так или этак. Она должна указывать, для чего нужна данная работа, как она помогает достичь цели всей системы.

Если все компоненты организации оптимизированы (каждый - для индивидуальной прибыли, каждый - прима), то сама компания будет неэффективной. Когда же оптимизировано целое, тогда отдельные компоненты будут менее эффективными.

Провал теории конкуренции. Если бы экономисты понимали теорию системы, роль сотрудничества в оптимизации, они перестали бы утверждать, что спасение заключается в конкуренции.

Глава 4. Система глубинных знаний

Господствующий стиль управления необходимо изменить. Но система не может понять себя сама, и поэтому изменения должны исходить извне. Эта глава демонстрирует взгляд со стороны - своего рода линзу, которую я называю системой глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных компонентов:

• понимание системы
• знание об отклонениях
• теория познания
• психология

Понимание системы. Страх приводит к ложным цифрам. Если на кон поставлено сохранение определенной должности, любой человек будет сообщать боссу только хорошие новости. Статистические расчеты и прогнозы, основанные на ложных цифрах, ведут к путанице, раздражению и неверным решениям. Руководитель должен изучать психологию людей, психологию группы, психологию общества и психологию изменений. Ему также необходимо знать об отклонениях, условиях стабильности системы, общих и особенных причинах отклонений, чтобы эффективно управлять системой в целом и человеческими ресурсами в частности.

Знание об отклонениях. Мы часто допускаем две дорогостоящие ошибки:

• Ошибка 1. Реакция на результат, будто он вызван особенной причиной, тогда как он стал следствием общей причины отклонения.
• Ошибка 2. Реакция на результат, будто он является следствием общей причины отклонения, тогда как на самом деле он вызван особенной причиной.

Доктор Шухарт предложил процедуры, которые помогут вам минимизировать экономические потери от этих ошибок. Процесс может поддаваться или не поддаваться статистическому контролю. В условиях статистического контроля мы можем предвидеть будущие отклонения. Издержки, производительность труда, качество и количество можно спрогнозировать. В таких случаях Шухарт говорил о стабильном состоянии. В противоположном случае процесс нестабилен, и тогда его «поведение» невозможно предсказать.

Теория познания. Управление - это прогнозирование. Теория познания объясняет, почему управление в любой форме - это прогнозирование. Рациональное прогнозирование требует теории; оно наращивает знания посредством систематического анализа и расширения теории, в основе которой лежат прошлые прогнозы и наблюдения. Если бы не было начальной теории, нечего было бы изучать или пересматривать. Без теории у нас нет вопросов, которые можно задать. Поэтому без теории нет познания. Теория - это окно в мир. Теория «перетекает» в предвидение. Без предвидения опыт и примеры ничему нас не учат. Простое копирование успешного примера без понимания его теории может привести к катастрофе.

Не существует истинного значения какой бы то ни было характеристики, состояния или условия, определенного в результате измерения или наблюдения. Каждая новая процедура измерения (изменение операционного определения) или наблюдения дает новую цифру.

Операционное определение - это процедура, которая образуется внутри концепции средства общения и переводит ее в определенный способ измерения. Иными словами, это определение, с которым разумный человек может согласиться и которое он может использовать на практике.

Информация - это не знания. Знания зависят от теории. Без теории невозможно использовать информацию, которая к нам попадает.

Психология помогает нам понять людей, взаимодействия между людьми и обстоятельствами, взаимоотношения между клиентом и поставщиком, учителем и учеником, директором и подчиненным, а также систему управления. Все люди разные. Менеджер по персоналу должен знать об этих различиях и использовать их, чтобы максимально раскрывать способности и потенциал каждого человека. Это не оценивание людей. К сожалению, в настоящее время управление исходит из предположения, что все люди одинаковы.

У кого-то есть природные склонности к обучению. Обучение - это источник инновации. У кого-то есть врожденное стремление наслаждаться работой. Хорошее управление помогает нам сохранить и умножить эти положительные качества, доставшиеся людям по наследству.

Внешняя мотивация иногда опосредованно дает положительные результаты. Некоторые внешние стимулы укрепляют самоуважение. Но полное подчинение внешней мотивации разрушает индивидуальность. Внешние стимулы разрушают внутреннюю мотивацию. Как бы не увеличилась заработная плата, она никак не повлияет на производительность труда сотрудников.

Денежная награда или приз за действие, которое кто-то выполнил исключительно ради своего удовольствия, может восприниматься как оскорбление. Если человек получает награду от кого-то, кого он не уважает, то он может почувствовать себя униженным. Любой человек, зависящий от внешней мотивации, разрушает свою самооценку. Дети лучше всего чувствуют себя тогда, когда им удается освоить новую деятельность. Их внутренняя мотивация растет.

Самое главное, что может предпринять руководитель, - это понять, что важно для конкретного человека. Благодаря этому менеджер сможет помочь своим подчиненным достичь лучших результатов и, возможно, заменить внешнюю мотивацию внутренней. Денежное вознаграждение за работу, выполненную ради удовольствия, - это деморализующая переоценка. Выражение признательности значит для человека намного больше, чем денежная награда.

Глава 5. Лидерство

Понимание глубинных знаний трансформирует управление. Трансформация в любой организации происходит под руководством лидера. Задача лидера заключается в том, чтобы содействовать преобразованию своей организации. Как лидер добивается трансформации? Во-первых, у него есть теоретические знания. Во-вторых, он чувствует ответственность перед собой и своей организацией за проведение необходимых преобразований. В-третьих, он практик. У него есть поэтапный план, и он может объяснить его простыми словами.

Глава 6. Управление человеческими ресурсами

Если вы не можете спорить с боссом, значит, с ним не стоит работать.
Генерал-лейтенант Лесли Е. Саймон, США.

На рис. 3 показаны некоторые деструктивные силы, вытекающие из существующего стиля поощрений, а также их последствия. Они капля по капле выдавливают из индивида, из его жизни внутреннюю мотивацию, самоуважение и достоинство. Они вызывают в нем страх, потребность в защите и внешней мотивации. Трансформация, изложенная в этой книге, призвана из года в год укреплять нижнюю часть диаграммы и сокращать верхнюю.

Рис. 3. Силы, которые показаны в верхней части диаграммы, лишают людей и нацию инноваций и препятствуют развитию прикладных наук. Мы должны заменить их управлением, которое восстановит силу личности

Пример несбывшихся надежд. Некая корпорация поставила перед собой две цели:

• создать систему поощрений, которая будет признавать выдающиеся достижения, инновации, самоотверженность и преданность своему делу;
• создать и поддерживать стимулирующую рабочую среду, чтобы привлекать, удерживать и развивать инициативных и талантливых людей.

Эти цели несовместимы. Первая цель вызовет конфликты и конкуренцию между людьми, неизбежно ведущие к деморализации. Она уничтожит радость от работы и не позволит реализовать вторую цель, сколь бы благородной она ни была.

Рис. 4. Статистика производительности труда или сбоев, если таковая имеется, можно отразить на графике. Показатели характеризуют систему и тех, кто находится за ее пределами

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Не путайте совпадение с причиной и следствием
Джипси Ренни

Рис. 7. Данные, полученные в ходе эксперимента; расчет контрольных границ; результаты показаны на графике (справа); интерпретация графика. Сравнение с предыдущим экспериментом (слева).

Процесс находится в состоянии статистического контроля. Старательные рабочие сделали все, что было в их силах. Единственный способ сократить долю красных бусинок в конечном продукте - уменьшить количество красных бусинок во входящем материале (а это ответственность руководства).

Когда все закончилось, я обдумала свою работу. Как часто люди стремятся сделать все возможное в ситуации, когда от них ничего не зависит? И они стараются изо всех сил. Что происходит со временем с их мотивацией, старанием, желанием? Многие опускают руки.

Система оказалась стабильной. Отклонения и результаты старательных рабочих при неизменности системы были предсказуемыми. Все отклонения - различия в производительности труда старательных рабочих в процессе выборки красных бусинок и отличия по дням для каждого старательного рабочего - от начала и до конца коренились в самом процессе. Нет никаких свидетельств того, что один рабочий был лучше другого. Предположение руководства о том, что трое старательных рабочих, которые лучше всего зарекомендовали себя в прошлом, останутся лучшими и в будущем, оказалось безосновательным. Управление - это предсказание, а не игра.

Теперь читатель может поискать красные бусинки в собственной компании и в своей работе.

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Доктор Шухарт дал миру новое видение науки и управления. Он изобрел новый способ анализа однородности и неоднородности. Он видел два типа отклонений - отклонения по общим причинам и отклонения по особенным причинам. Общие причины отклонений дают точки на контрольной карте, которые в течение длительного времени не выходят за контрольные границы. Общие причины отклонений не меняются изо дня в день и от партии к партии. Особенная причина отклонений - это совсем другое дело. Ее выявляют по точке, выходящей за контрольные границы.

Следующим весомым вкладом доктора Шухарта был вывод, что самое лучшее, что мы можем сделать, - как можно реже допускать ошибку 1 или ошибку 2, т.е. придерживаться правил, которые в долгосрочной перспективе минимизируют чистые экономические потери от обоих типов ошибок. С этой целью он придумал так называемые контрольные карты и ввел правила расчета контрольных границ. Укажите точки на графике. Точка вне контрольных границ будет сигналом (сигнал - это операционное определение для действия) особенной причины.

Когда контрольная карта указывает на отсутствие особенных причин, мы говорим о стабильном процессе или о процессе, который находится в состоянии статистического контроля. В состоянии статистического контроля степень соответствия спецификациям имеет смысл. В отсутствие статистического контроля прогнозирование невозможно. Процесс хаотичен. Контрольная карта на рис. 7 - это пример процесса в состоянии статистического контроля. Когда статистический контроль достигнут следует улучшение процесса при условии, что расходы на него, как ожидается, принесут значительные экономические преимущества. Улучшение можно определить следующим образом: сужение отклонения, сведение средних значений к оптимальному уровню, оба варианта.

Допустимые границы - это не контрольные границы. Контрольные границы можно рассчитать на основе имеющихся данных. Точка вне контрольных границ свидетельствует о необходимости определить особенную причину и, если это возможно, ликвидировать ее. Я считаю, что логической связи между контрольными и допустимыми границами нет. Контрольные границы, как только мы достигли истинного состояния статистического контроля, описывают процесс и говорят, каким он будет завтра. Контрольная карта - это голос процесса.

Примеры неверного подхода. После регулярного еженедельного осмотра инспектор пожаловался, что на заводе было семь емкостей с токсическим веществом без соответствующей маркировки. Кто отвечал за нарушение? Найдите и накажите его, а то это нарушение повторится снова… Любой иск против должностных преступлений в медицине, на стройке или в бухгалтерии подразумевает, что событие вызвано особенной причиной - т.е. случилось по чьей-то вине. Исследования с минимальным применением теории отклонений приведут к иному заключению: это же событие могло стать результатом самого процесса, т.е. устоявшихся практик.

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Цель настоящей главы - продемонстрировать потери, к которым приводит вмешательство в функционирование системы, принимающее форму управления по результатам. Предлагаем вам провести простой эксперимент с воронкой.

Правило 1. Удерживайте воронку прямо над мишенью и бросьте через нее шарик 50 раз. Каждый раз отмечайте точку его падения (рис. 9). Правило 2. После каждого броска перемещайте воронку, чтобы компенсировать ошибку от последнего броска (например, если шарик падает за 30 см над мишенью, переместите воронку на 30 см вниз). Как видно, вмешательство в стабильный процесс (переход от правила 1 к правилу 2), только ухудшило результаты.

Рис. 9. Точки падения шарика по правилу 1 (слева) и 2 (справа)

Некоторые механизмы неверного использования обратной связи: вмешательство в экономику на уровне федерального законодательства или законодательства штата; игра в «испорченный телефон»…

Чтобы улучшить стабильную систему, необходимо фундаментальное изменение процесса. Если система не оправдывает расходов на улучшение, возможно, лучше направить усилия на другие системы, которые больше заслуживают внимания. Мы должны изучать экономические аспекты уменьшения отклонений.

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Отклонения - это жизнь, а жизнь - это отклонения. Пример из жизни. Юрист, получивший прекрасное образование, но не знакомый со статистической теорией, объясняет каждое дело особенной причиной - разница между общими и особенными причинами ему не известна.

Каждый руководитель должен выработать у себя привычку не требовать комментариев по подъемам и спадам (ежедневным, ежемесячным или годовым), вызванным случайными изменениями

Функция потерь описывает потери, которые несет система от различных значений регулируемого параметра. Она применима только к тем потерям, которые можно измерить. Прежде всего, функция потерь помогает нам перейти из мира спецификаций (т.е. соответствия спецификациям) к постепенному сокращению отклонений благодаря усовершенствованию процесса. Для практических целей мы представили функцию потерь как параболу (рис. 10). Доктор Тагучи назвал их потерями для общества. Следует отметить, что функция потерь не обязательно должна быть точной. Фактически точной функции потерь не существует.

Рис. 11. Чтобы нести минимальные потери, стремитесь приблизить функцию распределения производства Р(х) к номинальному значению, при котором μ = 0

Мораль: измерение дисперсии - это не достижение. Намного важнее центрировать отклонение.

В английской версии как-то более привычно: PDCA (plan-do-check-act).

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами Эдвардс Деминг

(Пока оценок нет)

Название: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

О книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг

Сегодня не многие решаются открыть свой бизнес, так как это не только длительный и сложный процесс, но и определенный риск. К тому же иногда традиционные методы построения бизнеса просто не работают. В итоге получается, что нужно вкладывать постоянно большие деньги, но при этом доход остается прежним или даже падает. Это приводит лишь к одному результату – компания закрывается, так и не успев развиться.

Книга Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» предлагает абсолютно новые методы управления бизнесом. Автор делится своим жизненным опытом и предлагает абсолютно новые методы, которые помогут вашей компании не только устоять на плаву, но и стремительно развиваться.

Эдвардс Деминг – известный американский ученый и консультант по менеджменту. Он в 1946 году побывал в Японии и провел лекции по менеджменту. Высшие руководители японских компаний не просто согласились с мнением Деминга, но и стали массово обучать менеджеров по предложенным теориям. Это привело к тому, что качество изготавливаемой продукции значительно улучшилось, а затраты при этом не повышались. Данный процесс был назван «японским экономическим чудом».

Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» рассказывает о том, что качество изготавливаемой продукции может стремительно расти, если ему будет уделено достаточно времени и внимания. Если же больше внимания уделять на быстроту изготовления продуктов, то качество начнет падать и, следовательно, заинтересованность потребителей также будет падать.

К тому же Эдвардс Деминг акцентирует внимание на том, что вся система управления компанией должна быть цельной, а не состоять из определенных кусочком. То есть, каждый работник, специалист, управляющий должны быть заинтересованы в том, что они делают. У них у всех должна быть одна цель, что приведет к цельному производству, над которым будет трудиться команда, а не отдельные люди. Это также будет гарантией высокого качества производимого товара.

В книге огромное количество советов от Эдвардса Деминга. Также он предлагает свои 14 ключевых принципов. Например, многие компании стремятся закупать материалы для своего производства по самым низким ценам. То есть, для них цена – на первом месте. Автор же призывает больше внимания уделять качеству приобретаемого товара, требуя от поставщиков его подтверждения, и полностью забыть про дешевые закупки. Также, автор призывает постоянно улучшать процесс ведения бизнеса путем выискивания новых проблем на разных этапах: от производства до продажи.

Также Эдвардс Деминг рекомендует управляющим компаний поощрять своих работников за обучение. Ведь каждой фирме нужны именно специалисты, а не те, кто будет монотонно выполнять работу. Если вы будете мотивировать коллег обучаться, изучать новый материал, внедрять новые системы, вы увидите, насколько этот метод эффективный и полезный для развития вашего бизнеса.

В книге «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» есть много других советов и теорий от Эдвардса Деминга. Этот человек не просто знает, как добиться успеха, но и помогает это сделать каждому своему читателю. Книга рассчитана на очень широкую аудиторию специалистов, которые хотят сделать свою работу и любимой, и эффективной.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» Эдвардс Деминг в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Эдвардс (или Эдвард) Деминг - известный американский консультант по теории управления качеством, а также создатель системы «бережливого производства» и 14 принципов повышения качеств. Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента и экономики. Хотя в основном он работал в Японии, но его труды популярны по всему миру. Многие компании используют принципы и предложения, разработанные Демингом для развития и повышения качества своего производства.

Жизнь Деминга

В далеком 1900-м году в США, в родился будущий ученый Эдвард Деминг. Биография этого человека богата на награды и премии, которые он получил за свой вклад в развитие статистики и менеджмента. Деминг Эдвард достаточное время посвятил обучению. Им было получено образование в Университете Вайоминга (в 1972 году получил награду, как самый выдающийся ученик этого университета), Колорадо, Йельском Университете. За годы обучения Эдвард Деминг получил степени по физике, математике и электронике.

До начала работы в Японии, в 1946 году, Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе (1923-1925) и работал в министерстве сельского хозяйства США (1927-1939). Работа в Японии стала пиком его карьеры и сделала знаменитым на весь мир. Помимо нее, Эдвард Деминг проводил консультации и в Греции, Индии, Аргентине, Мексике, Франции и других странах. В период 1947-1952 был членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам.

Прибыв в Японию Деминг не имел практически никаких связей, кроме одного статистика Исикава Каору, который преподавал в По счастливому стечению обстоятельств его отец был главой влиятельной организации под названием Федерация экономических организаций Японии (Нихон Кэйданрэн). Именно он помог организовать первый семинар Деминга в 1950 году, на котором присутствовали руководители 21-й компании. Эти компании составляли 85% национального капитала Японии.

Семинар имел успех, и после него Деминг стал ведущим консультантом для крупных компаний Японии.

Эдвард Деминг не прекратил свою работу до самой смерти в 1993-м году. В США же его идеи признали только в 1980 году. Несмотря на уже преклонный возраст, ученый продолжал работать и консультировать глав крупных компаний как США, так и других стран мира.

Карьера и успех Деминга были не простыми в начале жизненного становления ученого, но он смог добиться того, чтобы его признали во всем мире и не забыли после ухода из жизни. Работы и учение Деминга актуальны для специалистов и сегодня.

Семья

В 1922 году впервые женился Эдвард Деминг. Семья его с Агнесс Белл просуществовала недолго, до 1930 года. Благополучие было прервано внезапной смертью супруги.

Через два года ученый снова женился на Лоле Шуп. В этот раз семейной счастье длилось целых 52 года, вплоть до смерти Лолы в 1984 году. От двух браков у ученого осталось три дочери. Все трое и Эдвард Деминг (фото представлено ниже) составляли без сомнения крепкую и любящую семью. Дочери подарили ему семь внуков, а потом еще и пять правнуков.

Труды ученого

За свою карьеру небывалый вклад в развитие менеджмента привнес Эдвард Деминг. Книги его получили признание и популярность. На сегодняшний день на русском языке издано три его книги:

• "Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами".
• "Выход из кризиса".
• "Новая экономика".

Огромный вклад сделал в развитие Эдвард Деминг. «Новая экономика» как раз рассказывает о том, что «западные» принципы ведения бизнеса уже устарели и экономика вступает в новою эру с новыми правилами игры.

Награды

Деминг за период своей карьеры получил всемирное признание и уважение. Его вклад в развитие менеджмента и экономики подтверждено рядом наград:

• Орден Благодатного Сокровища второй степени (получен в 1960 г. в Японии).
• Национальная Медаль за Технологию (получена в США в 1987 г.).
• Его имя высекли на стене в «Зале Славы» г. Дейтона (в 1986 г.).
• Награда за Выдающуюся карьеру в области наук (получена в США в 1988 г.).

Также в Японии в 1951 г. была утверждена награда, которая носит имя ученого. Получают ее люди, которые сделали вклад в развитие теории и практики управления качеством.

Американцам понадобилось 30 лет для того, чтобы оценить труды Деминга и признать его актуальность. 14 принципов Эдварда Деминга стали известны и признаны совсем недавно, хотя сформулированы были еще в 1980 году.

Работу над этими правилами менеджмента Деминг начал еще после окончания Второй мировой войны. Несмотря на то что уже прошло достаточно много времени с момента возникновения этой идеи и конечной формулировки, принципы Деминга актуальны и сегодня. Все эти правила будут работать на повышение эффективности, если уделить достаточное время для их внедрения в процесс современного бизнеса.

1. Установка главной цели

Не стоит гнаться за мгновенной и едино разовой прибылью. Необходимо настраиваться на долгосрочные перспективы и постоянно совершенствоваться. Стремиться нужно к тому, чтобы ваше предприятие было конкурентоспособным, обеспечено трудовыми ресурсами и предоставляло качественные и нужные товары.

2. Перестройка на новую философию

Западный стиль менеджмента уже не оправдывает себя и медленно приводит экономику к упадку. Для того чтобы остаться на плаву, необходимо осваивать новые принципы работы и применять их. Япония начала новую экономическую эру, и сегодня необходимо следовать именно по этим принципам.

3. Независимость от проверок

Постоянный жесткий контроль и проверки не должны быть способом и главной целью для повышения уровня качества. Результаты проверок должны показывать, что качество уже на максимальном уровне, а не будет там после.

4. Дешево не значит качественно

Не гонитесь за дешевыми товарами, обратите внимание на качество. Если поставщик не смог подтвердить качество своего продукта, то не стоит продолжать с ним сотрудничество. Уменьшив количество поставщиков вы придете к долгосрочным отношениям и, как следствие, снижению общих затрат на закупки.

5. Не останавливайтесь на достигнутом

Процесс совершенствования и улучшения не должен прекращаться никогда. Даже если кажется, что система работает идеально, на самом высоком уровне, то знайте, что всегда найдется процесс, который можно сдержать еще лучше. Земля не останавливается ни на минуту, и каждое мгновенье возникают новые идеи и новые потребности. Процессы производства, предоставления услуг и планирования всегда могут стать лучше и качественней, чем есть сейчас.

6. Подготовка рабочего персонала

Стремитесь к тому, чтобы персонал был ознакомлен и подготовлен ко всем изменениям, которые происходят с производством и предоставлением товаров и услуг. Занимайтесь постоянным обучением рабочих, чтобы кадры были самыми высококвалифицированными.

7. Эффективное руководство

Руководитель должен быть максимально нацелено на процесс улучшения качества, показывать на собственном примере высокие производственные показатели и ответственное отношение к работе. Руководитель должен обеспечить функционирование таким образом, чтобы при возникновении дефектов, неисправностей принимались немедленные меры по их устранению. Лидерство должно быть не просто словом, а методом работы. Руководитель должен, в первую очередь, отвечать за качество, а не за статистические данные.

8. Изгоняйте страх

Страх - это всегда плохой советчик, как в жизни, так и на работе. Подчиненные не должны бояться своего руководства. Если подчиненный испытывает страх перед своим начальником, то он никогда не сможет полностью отдаваться работе, так как большая часть его мыслей в процессе рабочего дня будет нацелена на то, как избежать столкновения (встречи) с руководителем. Идите навстречу своим подчиненным, будьте открыты для общения. Двухсторонняя связь всегда оказывает положительное влияние на отношения между служащими и их руководителями. И как следствие, способствует улучшению качества работы.

9. Скажите «нет» работе по функциональному принципу

Многие компании сегодня работают именно по этому принципу, то есть каждое подразделение занимается своей узконаправленной работой и не сотрудничает с другими отделами. Эдвард Деминг утверждает, что работая в командах, специалисты разных профилей значительно быстрее и эффективнее придут к необходимому результату.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги и проповеди не влияют на общий процесс работы, а направлены только на работников. Качество и производительность зависит от общего устройства системы, а не от отдельно взятого рабочего в частности. Лозунги и установки - это лишняя трата времени и сил, которая приводит лишь к нулевому результату.

11. Уберите произвольные нормы

Инструкций и стандартов работы с произвольными нормами и квотами необходимо избегать, а лучше вообще не использовать. Эффективнее всего на процесс производства повлияет помощь и отклик от вышестоящего руководства.

12. Устраните барьеры, которые мешают подчиненным гордиться своим трудом

Целью работы персонала должно быть не количество, а качество. Оценки деятельности рабочих должны быть сведены к минимуму.

13. Стимулируйте самосовершенствование

Сегодня не нужны работники, которые бездумно выполняют свои задания. В условиях нынешнего рынка услуг, который изменяется каждую минуту, выигрывают знания и умения. Предоставьте работникам программу саморазвития и повышения квалификации. От этого качество и эффективность возрастет очень быстро.

14. Самое главное - преобразование

Если цель системы производства - высокое качество, то система производства должна стремиться и быть готова к постоянным преобразованиям. Причем на изменения в системе должны быть нацелены все в компании. А структура руководства должна быть организована таким образом, чтобы каждый день подавать импульс для продвижения каждому подчиненному.

Выходные данные книги:

ISBN 5-699-17480-Х (Эксмо), ISBN 0-262-54116-5 (англ.), УДК 330, ББК 65 01(7США), Д30

Новая экономика / У. Эдвард Деминг; [пер. с англ. Т. Гуреш]. - М.: Эксмо, 2006. - 208 с. - (Библиотека ЭКСПЕРТА)

Тирания господствующего стиля управления, постоянное оценивание людей и организаций, конкуренция - все это нужно оставить во вчерашнем дне и открыть новую страницу своей истории, утверждает Эдвард Деминг Человек, который так много сделал для экономического процветания Японии, рассказывает о простых механизмах, которые приведут вас к росту, инновациям и сильному положению на рынке Система глубинных знаний, описанная им в книге Новая экономика, жизненно необходима сейчас промышленным предприятиям, органам государственного управления и сфере образования, потому что только она способна вывести современное общество из кризиса Д-р Деминг предлагает решение, при реализации которого проигравших не будет.

Эта книга будет интересна широкому кругу читателей, которым небезразличны проблемы общественного развития в целом и экономического роста в частности.

Предисловие

Примечания ко второму изданию

Глава 1. Как у нас обстоят дела?

Глава 2. Тяжелые потери

Глава 3. Введение в систему

Глава 4. Система глубинных знаний

Глава 5. Лидерство

Глава 6. Управление человеческими ресурсами.

Глава 7. Эксперимент с красными бусинками

Глава 8. Шухарт и контрольные карты

Глава 9. Эксперимент с воронкой

Глава 10. Некоторые сведения о теории отклонений

Приложение

Приобретение товаров и услуг

Предметный указатель

Предисловие

Мы продолжаем черпать мудрость из уроков У. Эдварда Деминга. Наш отец вносил правки в рукопись второго издания книги Новая экономика для промышленных предприятий, органов государственного управления и сферы образования до самой смерти, наступившей в декабре 1993 года. Он добивался большей четкости изложения, основываясь на отзывах читателей на первое издание, и все время пытался помочь людям получить знания, необходимые для перехода к новому стилю управления. Дорога к изменениям лежит через применение системы глубинных знаний, описанной в этой книге.

Всю свою долгую и плодотворную жизнь наш отец получал удовольствие от работы и учебы. В Новой экономике он писал, что «с человеком, которому нравится его дело, приятно работать». Благодаря общению со многими людьми во всем мире мы знаем, что доктор У. Эдвард Деминг помогал другим находить радость в их начинаниях и что его работа затрагивала самые тонкие струны в их душах.

В ноябре 1993 года наш отец создал Институт имени У. Эдварда Деминга. Цель Института - способствовать пониманию системы глубинных знаний Деминга для всеобщего мира и процветания. С помощью усилий людей, преданных этой цели, мы надеемся продолжить дело его жизни.

Диана Деминг Кахилл
Линда Деминг Ратклифф

Примечания ко второму изданию

Доктор Деминг работал над книгой Новая экономика до самой его смерти, наступившей в 1993 году. Во второе издание внесены правки, сделанные им самим. Большая часть изменений касается главы 4, где он подчеркивает, что система глубинных знаний - это взгляд со стороны, жизненно важный для управления системой.

Появилось также приложение под названием «Приобретение товаров и услуг». Доктор Деминг ввел этот материал в свои четырехдневные семинары. Он будет полезен для читателей, которые хотят лучше понять его работы, посвященные взаимоотношениям с поставщиками.

В Новой экономике автор делает многочисленные ссылки на свою предыдущую работу Выход из кризиса . Читатель, желающий лучше понять идеи Эдварда Деминга, должен сначала изучить именно эту книгу. Более полную информацию о жизни доктора и список его публикаций читатель найдет в статье «Мир У.Эдварда Деминга»* Сесилии Килиан, которая была его неизменным секретарем на протяжении 39 лет.

На протяжении более сорока лет У. Эдвард Деминг проводил консультации по всему миру. Среди его клиентов были производственные, телефонные, железнодорожные компании, перевозчики, фирмы, исследующие поведение потребителей, социологи, больницы, государственные учреждения, а также научные организации при университетах и промышленных институтах и компаниях.

Влияние теорий доктора Деминга на производство и сферу услуг США было огромным. Инициированная им революция в системе качества значительно повысила конкурентоспособность США.

В 1987 году доктор Деминг получил из рук президента Рейгана национальный орден за достижения в сфере технологий. В 1988 году он получил награду Национальной академии наук за выдающиеся достижения.

Доктор Деминг был отмечен также многими другими наградами, включая медаль Шухарта от Американского общества по контролю качества в 1956 году и награду имени Сэмюеля С. Уилкиса от Американской ассоциации статистики в 1983 году.

В 1980 году Американское общество контроля качества учредило ежегодную премию имени Деминга за повышение качества и производительности. Доктор Деминг был членом Международного института статистики. В 1983 году его избрали членом Национальной академии технических наук, а в 1986 году портрет исследователя был установлен в Зале славы науки и техники города Дейтон (США). В 1991 году его имя появилось в Зале славы автомобилестроения.

Пожалуй, наибольшую известность снискала деятельность доктора Деминга в Японии, где с 1950 года он обучал высшее руководство и инженеров различных компаний методам контроля качества. Это обучение способствовало радикальным изменениям в экономике Японии. Признавая его вклад, Союз науки и техники Японии учредил ежегодную премию имени Деминга за достижения в области качества и надежности продукции. В 1960 году император Японии наградил доктора Деминга орденом Священного Сокровища II степени.

В 1928 году Деминг получил степень доктора наук по математической физике в Йельском университете. Впоследствии целый ряд университетов присвоил ему степень доктора права и звание почетного доктора: университет штата Вайоминг, колледж Ривьер, университет штата Мэриленд, Университет штата Огайо, Технический колледж университета Кларксон, университет Майами, университет имени Джорджа Вашингтона, университет штата Колорадо, Фордамский университет, университет штата Алабама, Государственный университет штата Орегон, Йельский университет, Гарвардский университет, колледж Клири и университет Шенандо. Йельский университет также наградил его Крестом Уилбура Луция, а колледж Ривьер - орденом Св. Марии Магдалины.

Доктор Деминг написал ряд книг и 171 статью. Его работа Out of Crisis была переведена на несколько иностранных языков. Жизни, философии и урокам выдающегося ученого посвящено много книг и кинофильмов. Ежегодно в течение десяти лет четырехдневные семинары доктора Деминга посещало более 10 тысяч человек.

Эта книга предназначена для людей, живущих в условиях тирании господствующего стиля управления. Вызванные им огромные потери вот уже длительное время ведут нашу экономику к упадку. Большинству людей кажется, что такая модель управления существовала всегда и что она неизменна. Однако на самом деле она была изобретена в наше время и основана на взаимодействии между людьми, которое затрагивает все аспекты нашей жизни - государственное управление, промышленность, образование, здравоохранение.

Мы выросли в условиях конкуренции между людьми, командами, отделами, подразделениями; учениками, школами, университетами. Экономисты учили нас, что конкуренция решит наши проблемы. На самом деле конкуренция, как мы теперь видим, деструктивна. Было бы намного лучше, если бы все работали как единая система во имя победы каждого. Для этого требуются сотрудничество и новый стиль управления.

Трансформация существующей системы возможна с помощью глубинных знаний. Система глубинных знаний состоит из четырех взаимосвязанных элементов. Это:

• понимание системы;
• знание об отклонениях;
• теория познания;
• психология.

Цель этой книги - указать читателю путь к знаниям, вызвать у него желание учиться.

Мои четырнадцать принципов управления появились в результате применения системы глубинных знаний для перехода от существующего стиля управления к оптимизации.

Эту книгу можно также использовать как учебник для студентов технических и экономических вузов. Целью школ бизнеса должно быть не сохранение господствующего в настоящее время стиля управления, а его трансформация. Студенты технических факультетов могут изучать новые инструменты и механизмы, однако, чтобы успешно применить полученные знания, им потребуются новые методы управления. Другими словами, школа должна готовить студентов к будущему, а не к прошедшему.

В первых двух главах этой книги описан господствующий стиль управления, а также приведены рекомендации по его улучшению. В главе 3 дана теория системы. В оптимизированной системе выигрывает каждый - акционеры, поставщики, работники и клиенты. Глава 4 рассказывает о системе глубинных знаний, с помощью которой можно понять и оптимизировать работу организаций, где мы работаем. В последующих главах развивается теория, изложенная в главах 3 и 4, приводятся практические примеры для бизнеса, сферы образования и государственного управления.

В работе над этой книгой мне помогали многие люди. В примечаниях во всем тексте я выражаю им свою признательность. И с огромным удовольствием я отдаю должное моему преданному секретарю Сесилии С. Килиан.